觀念平台－從宏碁重組 看台灣產業再造

觀念平台－從宏碁重組 看台灣產業再造

工商時報-黃齊元藍濤亞洲總裁、台灣併購與私募股權協會理事長

宏碁創辦人施振榮最近回鍋擔任董事長，前董事長王振堂和前總裁翁建仁請辭，引起震動。施先生重出江湖給予外界新的期待，大家都在猜測他要如何重組這個台灣最響亮的國際品牌。

施董事長表示改革方向與行動網路趨勢及雲端相關，會以硬體加軟體及服務方向發展，細節不得而知，但施董事長強調他絕不是「舊PC腦筋」，至於人才「現有腦袋有問題，就換腦袋」。

全球大型IT廠商均在進行重組，有些地方值得宏碁參考。惠普的境遇和宏碁類似，兩家公司都是以PC為主，沒有明確的平板及智慧手機策略。最近惠普宣布上季從1年前的虧損轉盈，主要受商用電腦銷售攀升帶動。惠普的惠特曼在2011年臨危受命上任，雖然她有過去eBay傲人的實績，也不得不承認惠普改革需要花時間，施董事長也表示他需要3年的時間。

另一個值得研究的案例是日本電子龍頭索尼。CEO平井一夫上任後打破日本終身雇用制度，進行裁員，同時強調「一個索尼」，整合各部門資源，終於在2013年5月的財務報告，扭虧為盈，五年來首次盈利。平井一夫將音樂、影視娛樂和金融等部門繼續保持獨立，同時重組核心電子業務，區分為數位影像、遊戲和移動三大板塊，至今已經有一定成果，PlayStation 4上市後超級熱賣，而Xperia智慧手機在和Ericsson分家以後，索尼將所有影音最好的技術移轉給手機，成效逐漸發揮，Sony有可能回到全球智慧手機前3名位置。

最近黑莓（BlackBerry） 因為沒有找到理想買家，放棄出售計畫，改指派著名的美籍華人企業家前Sybase程守宗（John Chen）擔任臨時CEO，他表示將著重開發企業行動管理解決方案，加強服務企業客戶。

宏碁的狀況和這幾家都不同，首先宏碁並非是以商用客戶為主，整體產品形象也屬於較低價位；其次不同於索尼，宏碁並沒有自己的軟體內容和獨特技術，無法以內容來帶動技術，或像索尼整合電視、手機、遊戲技術以發揮綜效，施董事長著名的「微笑曲線」到2000年第2次組織再造時變成只有一半，剩下品牌，技術切給至緯創。

施董事長再造宏碁的策略從他過去講話中可看出一些端倪，多年前他曾提出「微巨服務」，也就是「巨架構微服務」，「巨架構」是由軟、硬體及網路組成，「微服務」則是消費者端的應用。不過現在internet的環境已改變了傳統IT架構，我們正面臨惠特曼所謂的「a new style of I.T.」，商業模式和以往大不相同。

施董事長還曾提出XC的概念，也就是專用PC，X代表不同的應用，對宏碁而言可能包括電子商務、醫療、教育和金融等，然而現在的C則已不再是PC，可能是平板電腦或智慧手機，或是遊戲的console。但單純的device在新網路生態體系裡功能不大，企業和個人消費者主要透過雲端採購各種服務，必須有整合的商業模式。

展望未來，宏碁可能必須要走幾條路。第一是「積極開發新興市場」，最近宏碁手機在泰國熱賣，證明宏碁的品牌在新興市場仍然有一定知名度，如果能夠搭配合適產品，還是可以搶占市場。第二是「結盟策略合作夥伴」，面對全新的IT環境，宏碁缺乏很多關鍵元素，不可能再慢慢培養，勢必要和別人合作才能快速切入新領域。第三是「廣泛拓展異業結盟」，宏碁必須要重新定義自己，也許不再是一家以PC為主的公司，可能轉型其它行業，宏碁有無與倫比的國際品牌，應該學習布蘭森的Virgin，成為具有想像力的多元品牌; 索尼旗下有索尼金融，對營收貢獻將近15％，宏碁為什麼不能成立一家銀行，跨入第三方支付和互聯網金融領域？

台灣電子業有許多類似宏碁的企業，遇上了轉型瓶頸，面臨快速成長的中國品牌、新的4G和互聯網環境以及日益強大的中國供應鏈不知所措。光靠整併無法解決問題，台灣需要全新的生態體系，關鍵字不再是製造和代工，而是品牌、服務與解決方案，或許施董事長應該領導打造台灣新的IT生態體系，不只為宏碁，也為台灣。