不缺水電，台積電也須美、日多點生產…「區域中心」成管理趨勢，企業該怎麼應對？

 不缺水電，台積電也須美、日多點生產…「區域中心」成管理趨勢，企業該怎麼應對？

上週和以色列朋友電話會議，他表示6月起以色列已正式解禁，一切回復正常，沒有再封城鎖國。他計畫出國一趟，畢竟已經被關了一年半，我聽了很羨慕。

不幸的是，台灣正要開始進入疫情黑暗時刻。我不知道時間會多長，封鎖會到什麼地步，我們又應該如何因應，總而言之所有今年計畫都被打亂了。除了請員工分批在家上班，我也開始練習遠距辦公運作模式，把實體會議通通都取消。

晶華酒店潘思亮董事長講到了重點：「最怕政府誤判，用去年治一級疫情解方來治此波三級疫情一定不夠，要雙份量才能治今年的三級疫情變種經濟病毒」。

我認為有3個步驟很重要：第一是「重置」（Reset），也就是歸零，要重新思考自己的處境，檢視手上的牌，才能再出發。第二是「重新規劃」（Re-model），面對高度不確定的未來，原有的假設都不正確了，必須修改藍圖，為未來超前部署。第三是「重組」（Restructuring），這是最痛苦的部分，要重新配置資源，可能牽涉到部門改組或人員縮編。

以往企業每年作預算是在年尾，開股東會則是在年中5－6月。但今年金管會已下令上市公司股東會延到7－8月，而年度計畫也必須重新修正。最慘的是不知何時才能見底，所以必須動態修正。老闆如果問今年業績多少、KPI如何達成，恐怕很難有精準答案，最大挑戰是連因應措施都不容易制定。

最近待在家中，重看了湯姆‧克魯斯2014年的經典科幻動作片「明日邊界」（Edge of Tomorrow），故事主軸是講外星生物入侵地球，人類組成的地球聯合防衛部節節敗退。阿湯哥是名公關，莫名奇妙被推上戰場，被一隻外星生物的藍色血液噴到，結果戰死後，自動回到參戰前一天。

由於這隻外星生物是稀有種，它的血液使阿湯哥得到「重置」的能力，每天會死亡然後重生，他在這個過程中不斷鍛鍊自己，讓自己更了解敵人的弱點，最後終於成為戰鬥力超強的士兵，結合同僚，成功殺掉外星生物。

現在外在世界充滿高度不確定性，人類面臨新冠危機就像阿湯哥面對外星生物一樣。一開始不知所措、瀕臨瓦解，唯有透過不斷練習，培養能力、建立信心，才能戰勝強大的敵人，千萬不要驚慌失措、自亂陣腳。重點是要活著，所以做好保護自己的措施很重要，疫苗是進攻，隔離是防守，兩者都不可少。

最近關於快篩，有中央和地方權力的爭辯。其實當今的管理學趨勢，已不再流行「中央集權」式的架構，逐漸走上「區域中心」型態。這種「去中心化」的思維值得我們主管機關參考，中央認為統一管理很重要，但不一定有效！

全球供應鏈重組，就是最好的例子，以前市場在歐美，工廠在中國，但現在因為中美大戰導致「斷鏈」之後，形成「短鏈」、「多鏈」新格局，不再集中於單一地點。即使台積電也是如此，就算台灣沒有水電危機，台積電還是必須在美國、日本、中國大陸設立多個生產據點，靠近客戶，並且分散風險。

而對未來挑戰，我認為企業應該作好4種變革的準備：

第一、多中心

以後單一中心的時代已經過去，企業需有不同辦公室和不同中心，即使未來新冠肺炎疫情結束也必須這麼做。比如說富邦媒（momo）最近就在中南部設立發貨倉庫，深耕當地市場。美國和歐洲都全力推動半導體產業，希望逐漸擺脫對台灣的依賴。

第二、多功能

以往企業海外分部如大陸的工廠，只有生產製造功能，但現在每個區域中心都逐漸有決策的功能，例如微軟和Google在台灣的業務，都很獨立，不須再事事向總部回報。

第三、多連結

區域中心並不代表獨立，需要和不同區域的其它中心連結，形成一個網狀架構，好比小的生態系統，既鬆散又合作，資源可以互相調度，如鴻海的大陸和越南廠。

第四、多變化

面對新變局，任何企業的組織一定要有彈性設計，隨時視市場變化快速調整是未來決勝的關鍵。今天當台灣面對共同的強大敵人，更應該敞開心胸、求新求變，以靈活的組織架構，中央結合地方，組成共同防疫聯盟，才能取得最終勝利！