2013年9月18日 星期三

商業周刊專欄:不創新只重整 也能找回競爭力

我的朋友從北京回台灣和我相聚,上次見到他已經是八年前。
記得他是一位年輕有幹勁的sales,但這次感覺他更加優秀,整個人成熟了許多,言談間充滿自信,邏輯條理清楚。他目前擔任大陸一家上市公司董事長的助理,負責戰略規劃,這些年跟著老闆做了不少併購,視野變得宏觀而開闊。
無疑的他是進步了,我認識不少過去十年待在大陸的台灣人都有進步,但再之前十年的人就不一定。台灣快速退步的這十年,和大陸的距離一下子拉得很開。尹衍樑先生大概比康師傅晚十年布局大陸,但抓對了時機,大潤發躍居成為中國大賣場的龍頭。
英文有一個說法叫做leap from behind,即後發先至。運動比賽沒有什麼比後來居上更爽的事情;但從另一面看,贏了大半場,卻在最後關鍵時刻把江山拱手讓出,被人逆轉勝,會讓人痛不欲生,甚至一蹶不振。
最近電腦處理器大廠英特爾的市值已跌破千億美元,而另一家行動處理器公司高通(Qualcomm)市值卻穩站千億美元之上,兩家公司市值交叉,差距越來越大。兩年以前,高通的市值只有英特爾的一半。
台灣沒有什麼人認識高通,但幾乎大家都知道英特爾,二十幾年前,它和微軟幾乎可以並列IT界最具影響力的兩個名字。英特爾創造了一個4G標準Wimax,台灣政府支持英特爾大力投入Wimax,如今英特爾放棄了這個標準,台灣IT產業如同目前的英特爾,身陷泥沼。
英特爾的前總裁葛洛夫(Andy Glove)寫過一本書Only the Paranoid Survive,台灣很傳神地將其翻譯為「十倍速時代」,但為什麼今天在速度的競賽中,英特爾被高通超前?我想自我感覺良好是一個原因,另一個原因是策略錯誤。英特爾有預見網路時代的來臨,但是卻錯估了行動通訊的潛力,沒有將資源投注在這個領域。
全世界企業或國家實力的興衰、版圖的消長不是一夕間形成的,需要經過一段時間沉澱,我覺得觀察期是十年,看台灣和韓國的比較就很明顯。
1997年亞洲金融風暴重創韓國經濟,但之後韓國就徹底改革,快速重建。我第一次聽到「向韓國學習」這樣的論調大約是在2000年初,當時覺得非常刺耳。如今已經沒有人再懷疑韓國整體實力比台灣強,而且超越甚多。
將時間拉到以十年為周期,很多圖像都變得清晰起來:二十年前手機的同義字是摩托羅拉,十年前變成諾基亞,今天則是蘋果。
至於筆記本電腦,二十年前是IBM獨領風騷,十年前是Toshiba,今天則換成以另外一個面貌回來的IBM─聯想(Lenovo)。早在五年前,外界還認為聯想一合併IBM就將其品牌放棄,是否為時過早。
十年的時間,蘋果藉由iTune將網路音樂變成主流,改寫了音樂產業的版圖和生態;同樣不過十年的光景,Amazon靠著電子書和平板電腦,創造了數位媒體的新境界,美國第二大書店Borders倒閉,貝佐斯則成為美國財富雜誌今年「年度商業風雲人物」(Businessman of the Year)。
一般人在比賽中處於劣勢時,通常會有三種情況:第一是激起鬥志,表現更佳,並且後來居上;第二是越來越亂,信心受到影響,和對手的差距也漸漸加大;第三是喪失信心,一敗塗地,連再拚搏的鬥志也消磨殆盡。台灣今天的狀況很像第三類型。
台灣從落後到超前,需要做很多重大的改革。但台灣類似美國,政黨彼此惡鬥,改革陷於停滯。未來十年是決定台灣命運的關鍵十年。
台灣如果要追趕,不知應和誰比較。我們已落後韓國太遠,連追趕的企圖心都沒有了,現在更該關心誰會追上來。
美國著名作家Malcolm Gladwell的書What the Dog Saw中有一篇有趣的文章,分析失敗的心理學:很多成功是來自於別人自毀式的崩盤。難不成台灣只能把後來居上的機會寄望在韓國的崩盤上?!
改造最深層的動力來自於創新,但很少人能夠像賈伯斯或貝佐斯一樣,引領創新,英雄創時勢。但另外一個力量來自於「重組」,包括觀念、制度、組織和文化的改革。
美國最早的企業重整英雄是三十年前克萊斯勒董事長艾柯卡(Lee Iacocca)。日航兩年前破產,是日本有史以來最大的破產案之一;日本政府為了救日航,請高齡八十的經營之神稻盛和夫擔任董事長,結果他只花了兩年就完全改造公司,今年日航成功再次上市。
台灣的CEO習慣打順風球,時勢造英雄,做些錦上添花的事情,但有多少人能透過改革把一家公司從死亡邊緣救活?要怎麼樣做才能從逆境中反敗為勝?這是台灣今天最需要做的功課。

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