企業應積極重組架構，重新全球配置企業功能

企業應積極重組架構，重新全球配置企業功能
2005.05.27工商800

上個月，香港機場管理局和杭州蕭山機場簽署協議，香港機管局投資19.9億港元，入股改制後的杭州機場，占35%的股權。這座「空中橋樑」是資金、管理、技術和人力資源的全方位合作，代表了香港從珠江三角洲擴展到長江三角洲的戰略，並將業務合作提昇到股權合作。
台灣政府和民間有許多願景和創意，但是問題在於不能利用資本，透過組織，來引進人才和落實理念。香港機管區的例子證明了服務、know-how都可以輸出及複製。我們要懂得建立和管理創新的組織，才能有效將知識財轉為資本財。
以最近常被討論的行業為例，不管是「輸出型」（如農業）、「輸入型」（如旅遊業）或在地行業（如文化創意），都只有片面個體經營的思維。台灣需要的是整合性的規劃和配套機制，先進的管理，以及企業化的資本運營模式。我們推銷的是「Taiwan Inc.」和「Taiwan Brand」，要創造台灣品牌的國際價值，必須以資本為紐帶將產業鏈串連。
2005年是台灣資本市場的分水嶺，本益比大輻降低，成交量不斷萎縮，上市公司急遽減少，企業合併和海外上市逐漸增加。已上市和未上市公司的「實力鴻溝」會越來越大，未上市企業除非有特別優勢，否則發展將很難追得上已上市公司。台灣企業必須改變以上市帶動成長的模式，轉向用私募、M&A和分割等多元手段，進行組織變身和資源整合。
作為第一步，台灣企業應該重組現有的組織架構，切割成不同的公司，並分別在國內外配置不同的元素（行銷、生產、財務、研發），每一個子公司可以包含一個以上的元素（例如研發可以同時在美國及台灣），單一地點綜合型的組織結構已不能滿足要求。
重點不在於對母公司營業額的影響，而是重組的時間點，和不同公司業務比重的分配。另一個考量是重組後的個體可以和什麼資源再整合。
中國大陸最近有人提出應該結合政府民間力量，買下沃爾瑪。不管這是遠見還是傲慢，絶對是跳躍的商業模式。台灣政府和企業唯有積極再造，才能在全球掌握關鍵主導的力量，縮短和其它國家的「實力鴻溝」。【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】