【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2010年4月29日 星期四
2010年4月16日 星期五
中國重汽／台灣投資, PALM
中國重汽／台灣投資
台灣併購與私募股權協會第38期電子報 2010-04-16
全球卡車企市場市占率第一的中國重汽（亦稱山東重汽），最近來台考察投資環境，並評估彰濱工業區設廠生產巴士的可能性，投資金額將高達五十億元，中國重汽打算把在台灣生產的巴士轉銷美國市場。
如果這個消息屬實，那真是天大的好消息。第一、陸資來台自從今年五月開放以來，一直成效不彰，如果這個案子能夠成功，將為經濟部政策作強力背書，並為將來後續的陸資企業建立信心和成功典範。第二、經濟部官員表示，MIT（Made in Taiwan）與MIC（Made in China）比較，MIT會讓美國市場更放心，因為台灣擁有品質良好的供應鏈，這個就是台灣可以找到的商機和定位。第三、ECFA簽訂後，兩岸交流更加活絡，台灣將條件創造自己的「總部經濟」，吸引台商、陸資、外資來台投資，利用台灣作為高附加價值組裝和轉運中心。台灣的優勢，自己人看不到，大陸和外國人倒是看得非常清楚。FDI（直接投資）資金的流入，比純財務性全融資本，對台灣更重要，這會是ECFA簽訂後的超級大利多。
PALM
美國著名的智慧型手機及PDA業者PALM最近委託高盛，計劃出售股權，據傳聞潛在買家包括聯想和台灣的宏達電。Palm在十年前是市場領導者，和RIM的Blackberry並駕齊驅，甚至比Blackberry還早。Palm早期是以PIM（Personal Information Management）作為切入點，而黑莓機只是一個簡單的email接收機，後來雙方才各自再發展到電話領域。
為什麼Palm會失敗？可能是價值主張（Value Propostion）太複雜了，像我直到今天還只是把黑莓機拿來收發email，不會去用其它功能。數位匯流現在邁入「三網合一」、「三屏一雲」新紀元，台灣的廠商如Acer/Asus因為小筆電而崛起，但也可能因為iPad這樣的killer application出現而被打入冷宮。前瞻、創新、速度、靈活與平台，將是台灣業者未來成功的關鍵因素。
我不認為宏達電會去買PALM，HTC已走出自己的品牌和特色，和歐美電信業者直接合作，不需去買二流品牌。Palm的機會在中國。只有需要「走出去」的大陸業者才會去花這種錢，但即使是聯想現也已學到教訓。【本文作者為台灣併購與私募股權協會理事長、寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
台灣併購與私募股權協會第38期電子報 2010-04-16
全球卡車企市場市占率第一的中國重汽（亦稱山東重汽），最近來台考察投資環境，並評估彰濱工業區設廠生產巴士的可能性，投資金額將高達五十億元，中國重汽打算把在台灣生產的巴士轉銷美國市場。
如果這個消息屬實，那真是天大的好消息。第一、陸資來台自從今年五月開放以來，一直成效不彰，如果這個案子能夠成功，將為經濟部政策作強力背書，並為將來後續的陸資企業建立信心和成功典範。第二、經濟部官員表示，MIT（Made in Taiwan）與MIC（Made in China）比較，MIT會讓美國市場更放心，因為台灣擁有品質良好的供應鏈，這個就是台灣可以找到的商機和定位。第三、ECFA簽訂後，兩岸交流更加活絡，台灣將條件創造自己的「總部經濟」，吸引台商、陸資、外資來台投資，利用台灣作為高附加價值組裝和轉運中心。台灣的優勢，自己人看不到，大陸和外國人倒是看得非常清楚。FDI（直接投資）資金的流入，比純財務性全融資本，對台灣更重要，這會是ECFA簽訂後的超級大利多。
PALM
美國著名的智慧型手機及PDA業者PALM最近委託高盛，計劃出售股權，據傳聞潛在買家包括聯想和台灣的宏達電。Palm在十年前是市場領導者，和RIM的Blackberry並駕齊驅，甚至比Blackberry還早。Palm早期是以PIM（Personal Information Management）作為切入點，而黑莓機只是一個簡單的email接收機，後來雙方才各自再發展到電話領域。
為什麼Palm會失敗？可能是價值主張（Value Propostion）太複雜了，像我直到今天還只是把黑莓機拿來收發email，不會去用其它功能。數位匯流現在邁入「三網合一」、「三屏一雲」新紀元，台灣的廠商如Acer/Asus因為小筆電而崛起，但也可能因為iPad這樣的killer application出現而被打入冷宮。前瞻、創新、速度、靈活與平台，將是台灣業者未來成功的關鍵因素。
我不認為宏達電會去買PALM，HTC已走出自己的品牌和特色，和歐美電信業者直接合作，不需去買二流品牌。Palm的機會在中國。只有需要「走出去」的大陸業者才會去花這種錢，但即使是聯想現也已學到教訓。【本文作者為台灣併購與私募股權協會理事長、寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2010年4月15日 星期四
全球化創新平台，新企業社會責任
全球化創新平台，新企業社會責任
2006.08.31(經濟)
創投曾經是台灣高科技發展的動力，這幾年卻大幅衰退，主要原因除了台灣資本市場集資功能不振外，基本問題在於沒有體認到台灣高科技產業轉型及企業海外佈局的需要。當中國大陸積極推動自主創新之際，台灣經濟創新成長的引擎卻已經停滯。
台灣創投的角色已逐漸被大型電子公司(鴻海、華碩等)取代。在全球競爭加速的情況下，企業只好引進策略投資人，進行上下游產業鏈資源整合。這固然可以加速發展，但其焦點偏重「成長期」和「成熟期」的企業，對於真正有獨立自主創新能力的「新興企業」而言，台灣經營環境和融資配套已不具競爭性。
台灣許多大型科技企業正陷入轉型的進退維谷：原有業務面臨極限，但新的「第二成長引擎」卻沒有起來。台灣在新世代科技(如替代能源、綠色產業等)投資的力度較其他國家差了很多。透過投資新創事業是跨入新領域一種方式，但是大企業必須避免「收購」和「併吞」的心態，否則沒有辦法調動人才的積極性，激發創新種子的活力。
中國大陸高科技企業幾乎清一色選擇美國上市，這當然有其盲點，但是成功建立了一種鼓勵風險性投資的快速成長模式：無錫尚德五年市值四十億美元，分眾傳媒成立三年高達三十億美元。台灣雖然也有宏達電、茂迪等代表，但是成長速度遠不及大陸高科技同業，是最大危機。
新創事業要超速成長，必須掌握幾個訣竅：架構海外佈局(研發、市場)、引進海外人才、利用國際資本、強化全球策略聯盟。總之，「全球化」是核心主軸。
大企業投資新創事業的考量，是風險性以及專注性。機構投資人要求上市公司專注現有事業，影響企業放慢對未來轉型投資的腳步。解決之道，企業可以切割新的子公司平台，加速新事業投資，或者是投資有跨國運作能力的創投。
良好的投資環境和育成創新，原先是政府該做的事。很不幸地，目前政府無法扮演這樣的角色。大企業和小企業應該建立更好的「夥伴」關係，大公司扮演橋樑，作為自主新創企業的創新平台，透過多元資本運作，創造雙贏。如何延續台灣的國際創新競爭力，將是我們這一代企業的新「社會責任」！【本文作者為台灣併購與私募股權協會理事長、寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.08.31(經濟)
創投曾經是台灣高科技發展的動力，這幾年卻大幅衰退，主要原因除了台灣資本市場集資功能不振外，基本問題在於沒有體認到台灣高科技產業轉型及企業海外佈局的需要。當中國大陸積極推動自主創新之際，台灣經濟創新成長的引擎卻已經停滯。
台灣創投的角色已逐漸被大型電子公司(鴻海、華碩等)取代。在全球競爭加速的情況下，企業只好引進策略投資人，進行上下游產業鏈資源整合。這固然可以加速發展，但其焦點偏重「成長期」和「成熟期」的企業，對於真正有獨立自主創新能力的「新興企業」而言，台灣經營環境和融資配套已不具競爭性。
台灣許多大型科技企業正陷入轉型的進退維谷：原有業務面臨極限，但新的「第二成長引擎」卻沒有起來。台灣在新世代科技(如替代能源、綠色產業等)投資的力度較其他國家差了很多。透過投資新創事業是跨入新領域一種方式，但是大企業必須避免「收購」和「併吞」的心態，否則沒有辦法調動人才的積極性，激發創新種子的活力。
中國大陸高科技企業幾乎清一色選擇美國上市，這當然有其盲點，但是成功建立了一種鼓勵風險性投資的快速成長模式：無錫尚德五年市值四十億美元，分眾傳媒成立三年高達三十億美元。台灣雖然也有宏達電、茂迪等代表，但是成長速度遠不及大陸高科技同業，是最大危機。
新創事業要超速成長，必須掌握幾個訣竅：架構海外佈局(研發、市場)、引進海外人才、利用國際資本、強化全球策略聯盟。總之，「全球化」是核心主軸。
大企業投資新創事業的考量，是風險性以及專注性。機構投資人要求上市公司專注現有事業，影響企業放慢對未來轉型投資的腳步。解決之道，企業可以切割新的子公司平台，加速新事業投資，或者是投資有跨國運作能力的創投。
良好的投資環境和育成創新，原先是政府該做的事。很不幸地，目前政府無法扮演這樣的角色。大企業和小企業應該建立更好的「夥伴」關係，大公司扮演橋樑，作為自主新創企業的創新平台，透過多元資本運作，創造雙贏。如何延續台灣的國際創新競爭力，將是我們這一代企業的新「社會責任」！【本文作者為台灣併購與私募股權協會理事長、寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
兩岸雙平台分工，改寫全球新佈局
兩岸雙平台分工，改寫全球新佈局
2006.08.17(經濟)
幾年前台資新加坡上市食品公司旺旺決定跨入大陸醫院市場，造成震撼。最近台灣敏盛醫院透過旺旺的平台，輸出整合醫療和管理know-how，創造了兩岸合作新模式。
南仁湖在台灣以BOT形式經營高速公路休息站，最近其宣佈和大陸滬杭甬高速公路合作(非合資)，將規劃世界最大的服務區休閒景點，由南仁湖協助管理。
裕隆在兩年前架構重組，轉型成專業代工及土地開發，同時分割裕隆日產，專注在市場銷售。宏達電則反向操作，向大股東收購大陸多普達品牌公司。
台灣企業正處在兩岸連結的關鍵時刻：一方面要將不具競爭力的業務外移，或開發合適的大陸切入點，一方面要重新定位台灣功能。台灣企業不懂得「資產置換」，只擔心投資人、政府短期的看法，造成舊的業務出不去，新的業務進不來，最後蹉跎掉未來轉型的機會！
基於兩岸政策現實的考量，台灣的企業有兩種「中國連結」的選擇：搭建自己的橋，或是借別人的橋。如果是走自己的路，最好引進國際性投資人，傳統融資手段在時間、投資人保護及政策上皆有障礙。另外一種方式是技術輸出結合資本運作，迅速複製作大，這對目前台灣優秀但小格局的服務業比較適合。
借別人的橋則有三種選擇：第一是和「台灣產業龍頭」策略聯盟，這在電子產業最有可能。第二是被「國際大廠」收購，由於管理素質和國際接軌能力，台資仍是國際大廠佈局中國所青睞的夥伴，整合可以解決台資財力不足，政策制肘的窘境！
與事業有成，想衣錦還鄉的「大陸台商」合作是第三種選擇。許多大陸台商非但財力雄厚，並且商業嗅覺敏銳，例如寶成 / 旺旺跨入兩岸旅館業，旺旺佈局醫院，康師傅進軍地產等。大陸台商和台灣企業合作可以讓許多商機從「台灣級」提昇成「世界級」。
今年是大中華企業實力消長關鍵年，台資企業的成長動能逐漸減弱，大陸民企及外資卻突飛猛進。台灣 / 大陸不是「either / or」單選題而是「and」複選題。如何透過資本運作架構兩岸雙平台佈局，另外再搭配策略、執行、速度，這才是台灣經濟最需要的「轉型正義」！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.08.17(經濟)
幾年前台資新加坡上市食品公司旺旺決定跨入大陸醫院市場，造成震撼。最近台灣敏盛醫院透過旺旺的平台，輸出整合醫療和管理know-how，創造了兩岸合作新模式。
南仁湖在台灣以BOT形式經營高速公路休息站，最近其宣佈和大陸滬杭甬高速公路合作(非合資)，將規劃世界最大的服務區休閒景點，由南仁湖協助管理。
裕隆在兩年前架構重組，轉型成專業代工及土地開發，同時分割裕隆日產，專注在市場銷售。宏達電則反向操作，向大股東收購大陸多普達品牌公司。
台灣企業正處在兩岸連結的關鍵時刻：一方面要將不具競爭力的業務外移，或開發合適的大陸切入點，一方面要重新定位台灣功能。台灣企業不懂得「資產置換」，只擔心投資人、政府短期的看法，造成舊的業務出不去，新的業務進不來，最後蹉跎掉未來轉型的機會！
基於兩岸政策現實的考量，台灣的企業有兩種「中國連結」的選擇：搭建自己的橋，或是借別人的橋。如果是走自己的路，最好引進國際性投資人，傳統融資手段在時間、投資人保護及政策上皆有障礙。另外一種方式是技術輸出結合資本運作，迅速複製作大，這對目前台灣優秀但小格局的服務業比較適合。
借別人的橋則有三種選擇：第一是和「台灣產業龍頭」策略聯盟，這在電子產業最有可能。第二是被「國際大廠」收購，由於管理素質和國際接軌能力，台資仍是國際大廠佈局中國所青睞的夥伴，整合可以解決台資財力不足，政策制肘的窘境！
與事業有成，想衣錦還鄉的「大陸台商」合作是第三種選擇。許多大陸台商非但財力雄厚，並且商業嗅覺敏銳，例如寶成 / 旺旺跨入兩岸旅館業，旺旺佈局醫院，康師傅進軍地產等。大陸台商和台灣企業合作可以讓許多商機從「台灣級」提昇成「世界級」。
今年是大中華企業實力消長關鍵年，台資企業的成長動能逐漸減弱，大陸民企及外資卻突飛猛進。台灣 / 大陸不是「either / or」單選題而是「and」複選題。如何透過資本運作架構兩岸雙平台佈局，另外再搭配策略、執行、速度，這才是台灣經濟最需要的「轉型正義」！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
財務創新整合，重組成功密碼
財務創新整合，重組成功密碼
2006.08.03(經濟)
上週，以全世界最大的購併基金KKR爲主的集團，完成對美國最大醫院連鎖公司HCA的收購，總金額330億美元，成爲有史以來最大的收購案，打破KKR自己在1989年對RJR Nabisco轟動一時的313億美元收購紀錄。
去年年底，全世界最大的單一購併基金規模是85億美元，今年年初就被超越，現在紀錄已達到150億美元。150億的基金通常可以再向銀行借款600億元，當你有750億美元的時候，全世界幾乎沒有什麽公司是買不下來的。
美國半導體大廠超微上週以54億美元購併繪圖卡晶片第二大的公司ATi，垂直整合，打造了新的「平台化策略」，重新改寫半導體産業上下游生態。其結果非但影響英特爾，也波及台積電。連龍頭都會如此，可見台灣已不能對全球的行業整合、購併狂潮置身事外！
由最近的一系列購併來看，台灣企業必須作三個改變。第一是從「技術整合」走向「財務整合」。以超微 / ATi為例，這是削弱敵人的進攻策略，而非防守；台積電應該更大幅度地進行策略性併購，完成技術拼圖。大企業可以靠資金來整合資源，但小公司則必須靠主動結合資源來整合資金。
第二是要以「內部成長」轉向「外部成長」。台灣企業必須從爲生存而購併，轉向爲成長而購併。台灣企業的成長超過20%即算高成長，中國大陸很多企業都在30~100%，鴻海集團年營業額上兆，年成長目標仍有30%。台灣企業，不論大小，若達不到20~30%的增長率，將很難募集國際資金，應該積極探討收購 / 被收購的整合策略。
第三是從「自有資金」轉向「他人資金」，特別是為購併及整合而融資。外資及法人會取代家族，成為企業最大股東。要引進國際資金必須強化整合後管理，改善公司治理，並且創造海外融資平台。
二十幾年前，全球CEO多半是研發及製造專業，後來行銷人才逐漸取代，這幾年演變成由CFO背景的人才出線。對於台灣企業來說，最大的教訓是：財務創新和全球整合可以超越技術創新和努力。世界是平的，但其結果卻是不平等的！台灣，你在哪邊？【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.08.03(經濟)
上週，以全世界最大的購併基金KKR爲主的集團，完成對美國最大醫院連鎖公司HCA的收購，總金額330億美元，成爲有史以來最大的收購案，打破KKR自己在1989年對RJR Nabisco轟動一時的313億美元收購紀錄。
去年年底，全世界最大的單一購併基金規模是85億美元，今年年初就被超越，現在紀錄已達到150億美元。150億的基金通常可以再向銀行借款600億元，當你有750億美元的時候，全世界幾乎沒有什麽公司是買不下來的。
美國半導體大廠超微上週以54億美元購併繪圖卡晶片第二大的公司ATi，垂直整合，打造了新的「平台化策略」，重新改寫半導體産業上下游生態。其結果非但影響英特爾，也波及台積電。連龍頭都會如此，可見台灣已不能對全球的行業整合、購併狂潮置身事外！
由最近的一系列購併來看，台灣企業必須作三個改變。第一是從「技術整合」走向「財務整合」。以超微 / ATi為例，這是削弱敵人的進攻策略，而非防守；台積電應該更大幅度地進行策略性併購，完成技術拼圖。大企業可以靠資金來整合資源，但小公司則必須靠主動結合資源來整合資金。
第二是要以「內部成長」轉向「外部成長」。台灣企業必須從爲生存而購併，轉向爲成長而購併。台灣企業的成長超過20%即算高成長，中國大陸很多企業都在30~100%，鴻海集團年營業額上兆，年成長目標仍有30%。台灣企業，不論大小，若達不到20~30%的增長率，將很難募集國際資金，應該積極探討收購 / 被收購的整合策略。
第三是從「自有資金」轉向「他人資金」，特別是為購併及整合而融資。外資及法人會取代家族，成為企業最大股東。要引進國際資金必須強化整合後管理，改善公司治理，並且創造海外融資平台。
二十幾年前，全球CEO多半是研發及製造專業，後來行銷人才逐漸取代，這幾年演變成由CFO背景的人才出線。對於台灣企業來說，最大的教訓是：財務創新和全球整合可以超越技術創新和努力。世界是平的，但其結果卻是不平等的！台灣，你在哪邊？【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
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