全球化創新平台，新企業社會責任
2006.08.31(經濟)
創投曾經是台灣高科技發展的動力，這幾年卻大幅衰退，主要原因除了台灣資本市場集資功能不振外，基本問題在於沒有體認到台灣高科技產業轉型及企業海外佈局的需要。當中國大陸積極推動自主創新之際，台灣經濟創新成長的引擎卻已經停滯。
台灣創投的角色已逐漸被大型電子公司(鴻海、華碩等)取代。在全球競爭加速的情況下，企業只好引進策略投資人，進行上下游產業鏈資源整合。這固然可以加速發展，但其焦點偏重「成長期」和「成熟期」的企業，對於真正有獨立自主創新能力的「新興企業」而言，台灣經營環境和融資配套已不具競爭性。
台灣許多大型科技企業正陷入轉型的進退維谷：原有業務面臨極限，但新的「第二成長引擎」卻沒有起來。台灣在新世代科技(如替代能源、綠色產業等)投資的力度較其他國家差了很多。透過投資新創事業是跨入新領域一種方式，但是大企業必須避免「收購」和「併吞」的心態，否則沒有辦法調動人才的積極性，激發創新種子的活力。
中國大陸高科技企業幾乎清一色選擇美國上市，這當然有其盲點，但是成功建立了一種鼓勵風險性投資的快速成長模式：無錫尚德五年市值四十億美元，分眾傳媒成立三年高達三十億美元。台灣雖然也有宏達電、茂迪等代表，但是成長速度遠不及大陸高科技同業，是最大危機。
新創事業要超速成長，必須掌握幾個訣竅：架構海外佈局(研發、市場)、引進海外人才、利用國際資本、強化全球策略聯盟。總之，「全球化」是核心主軸。
大企業投資新創事業的考量，是風險性以及專注性。機構投資人要求上市公司專注現有事業，影響企業放慢對未來轉型投資的腳步。解決之道，企業可以切割新的子公司平台，加速新事業投資，或者是投資有跨國運作能力的創投。
良好的投資環境和育成創新，原先是政府該做的事。很不幸地，目前政府無法扮演這樣的角色。大企業和小企業應該建立更好的「夥伴」關係，大公司扮演橋樑，作為自主新創企業的創新平台，透過多元資本運作，創造雙贏。如何延續台灣的國際創新競爭力，將是我們這一代企業的新「社會責任」！【本文作者為台灣併購與私募股權協會理事長、寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2010年4月15日 星期四
兩岸雙平台分工，改寫全球新佈局
兩岸雙平台分工，改寫全球新佈局
2006.08.17(經濟)
幾年前台資新加坡上市食品公司旺旺決定跨入大陸醫院市場，造成震撼。最近台灣敏盛醫院透過旺旺的平台，輸出整合醫療和管理know-how，創造了兩岸合作新模式。
南仁湖在台灣以BOT形式經營高速公路休息站，最近其宣佈和大陸滬杭甬高速公路合作(非合資)，將規劃世界最大的服務區休閒景點，由南仁湖協助管理。
裕隆在兩年前架構重組，轉型成專業代工及土地開發，同時分割裕隆日產，專注在市場銷售。宏達電則反向操作，向大股東收購大陸多普達品牌公司。
台灣企業正處在兩岸連結的關鍵時刻：一方面要將不具競爭力的業務外移，或開發合適的大陸切入點，一方面要重新定位台灣功能。台灣企業不懂得「資產置換」，只擔心投資人、政府短期的看法，造成舊的業務出不去，新的業務進不來，最後蹉跎掉未來轉型的機會！
基於兩岸政策現實的考量，台灣的企業有兩種「中國連結」的選擇：搭建自己的橋，或是借別人的橋。如果是走自己的路，最好引進國際性投資人，傳統融資手段在時間、投資人保護及政策上皆有障礙。另外一種方式是技術輸出結合資本運作，迅速複製作大，這對目前台灣優秀但小格局的服務業比較適合。
借別人的橋則有三種選擇：第一是和「台灣產業龍頭」策略聯盟，這在電子產業最有可能。第二是被「國際大廠」收購，由於管理素質和國際接軌能力，台資仍是國際大廠佈局中國所青睞的夥伴，整合可以解決台資財力不足，政策制肘的窘境！
與事業有成，想衣錦還鄉的「大陸台商」合作是第三種選擇。許多大陸台商非但財力雄厚，並且商業嗅覺敏銳，例如寶成 / 旺旺跨入兩岸旅館業，旺旺佈局醫院，康師傅進軍地產等。大陸台商和台灣企業合作可以讓許多商機從「台灣級」提昇成「世界級」。
今年是大中華企業實力消長關鍵年，台資企業的成長動能逐漸減弱，大陸民企及外資卻突飛猛進。台灣 / 大陸不是「either / or」單選題而是「and」複選題。如何透過資本運作架構兩岸雙平台佈局，另外再搭配策略、執行、速度，這才是台灣經濟最需要的「轉型正義」！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.08.17(經濟)
幾年前台資新加坡上市食品公司旺旺決定跨入大陸醫院市場，造成震撼。最近台灣敏盛醫院透過旺旺的平台，輸出整合醫療和管理know-how，創造了兩岸合作新模式。
南仁湖在台灣以BOT形式經營高速公路休息站，最近其宣佈和大陸滬杭甬高速公路合作(非合資)，將規劃世界最大的服務區休閒景點，由南仁湖協助管理。
裕隆在兩年前架構重組，轉型成專業代工及土地開發，同時分割裕隆日產，專注在市場銷售。宏達電則反向操作，向大股東收購大陸多普達品牌公司。
台灣企業正處在兩岸連結的關鍵時刻：一方面要將不具競爭力的業務外移，或開發合適的大陸切入點，一方面要重新定位台灣功能。台灣企業不懂得「資產置換」，只擔心投資人、政府短期的看法，造成舊的業務出不去，新的業務進不來，最後蹉跎掉未來轉型的機會！
基於兩岸政策現實的考量，台灣的企業有兩種「中國連結」的選擇：搭建自己的橋，或是借別人的橋。如果是走自己的路，最好引進國際性投資人，傳統融資手段在時間、投資人保護及政策上皆有障礙。另外一種方式是技術輸出結合資本運作，迅速複製作大，這對目前台灣優秀但小格局的服務業比較適合。
借別人的橋則有三種選擇：第一是和「台灣產業龍頭」策略聯盟，這在電子產業最有可能。第二是被「國際大廠」收購，由於管理素質和國際接軌能力，台資仍是國際大廠佈局中國所青睞的夥伴，整合可以解決台資財力不足，政策制肘的窘境！
與事業有成，想衣錦還鄉的「大陸台商」合作是第三種選擇。許多大陸台商非但財力雄厚，並且商業嗅覺敏銳，例如寶成 / 旺旺跨入兩岸旅館業，旺旺佈局醫院，康師傅進軍地產等。大陸台商和台灣企業合作可以讓許多商機從「台灣級」提昇成「世界級」。
今年是大中華企業實力消長關鍵年，台資企業的成長動能逐漸減弱，大陸民企及外資卻突飛猛進。台灣 / 大陸不是「either / or」單選題而是「and」複選題。如何透過資本運作架構兩岸雙平台佈局，另外再搭配策略、執行、速度，這才是台灣經濟最需要的「轉型正義」！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
財務創新整合，重組成功密碼
財務創新整合，重組成功密碼
2006.08.03(經濟)
上週，以全世界最大的購併基金KKR爲主的集團，完成對美國最大醫院連鎖公司HCA的收購，總金額330億美元，成爲有史以來最大的收購案，打破KKR自己在1989年對RJR Nabisco轟動一時的313億美元收購紀錄。
去年年底，全世界最大的單一購併基金規模是85億美元，今年年初就被超越，現在紀錄已達到150億美元。150億的基金通常可以再向銀行借款600億元，當你有750億美元的時候，全世界幾乎沒有什麽公司是買不下來的。
美國半導體大廠超微上週以54億美元購併繪圖卡晶片第二大的公司ATi，垂直整合，打造了新的「平台化策略」，重新改寫半導體産業上下游生態。其結果非但影響英特爾，也波及台積電。連龍頭都會如此，可見台灣已不能對全球的行業整合、購併狂潮置身事外！
由最近的一系列購併來看，台灣企業必須作三個改變。第一是從「技術整合」走向「財務整合」。以超微 / ATi為例，這是削弱敵人的進攻策略，而非防守；台積電應該更大幅度地進行策略性併購，完成技術拼圖。大企業可以靠資金來整合資源，但小公司則必須靠主動結合資源來整合資金。
第二是要以「內部成長」轉向「外部成長」。台灣企業必須從爲生存而購併，轉向爲成長而購併。台灣企業的成長超過20%即算高成長，中國大陸很多企業都在30~100%，鴻海集團年營業額上兆，年成長目標仍有30%。台灣企業，不論大小，若達不到20~30%的增長率，將很難募集國際資金，應該積極探討收購 / 被收購的整合策略。
第三是從「自有資金」轉向「他人資金」，特別是為購併及整合而融資。外資及法人會取代家族，成為企業最大股東。要引進國際資金必須強化整合後管理，改善公司治理，並且創造海外融資平台。
二十幾年前，全球CEO多半是研發及製造專業，後來行銷人才逐漸取代，這幾年演變成由CFO背景的人才出線。對於台灣企業來說，最大的教訓是：財務創新和全球整合可以超越技術創新和努力。世界是平的，但其結果卻是不平等的！台灣，你在哪邊？【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.08.03(經濟)
上週，以全世界最大的購併基金KKR爲主的集團，完成對美國最大醫院連鎖公司HCA的收購，總金額330億美元，成爲有史以來最大的收購案，打破KKR自己在1989年對RJR Nabisco轟動一時的313億美元收購紀錄。
去年年底，全世界最大的單一購併基金規模是85億美元，今年年初就被超越，現在紀錄已達到150億美元。150億的基金通常可以再向銀行借款600億元，當你有750億美元的時候，全世界幾乎沒有什麽公司是買不下來的。
美國半導體大廠超微上週以54億美元購併繪圖卡晶片第二大的公司ATi，垂直整合，打造了新的「平台化策略」，重新改寫半導體産業上下游生態。其結果非但影響英特爾，也波及台積電。連龍頭都會如此，可見台灣已不能對全球的行業整合、購併狂潮置身事外！
由最近的一系列購併來看，台灣企業必須作三個改變。第一是從「技術整合」走向「財務整合」。以超微 / ATi為例，這是削弱敵人的進攻策略，而非防守；台積電應該更大幅度地進行策略性併購，完成技術拼圖。大企業可以靠資金來整合資源，但小公司則必須靠主動結合資源來整合資金。
第二是要以「內部成長」轉向「外部成長」。台灣企業必須從爲生存而購併，轉向爲成長而購併。台灣企業的成長超過20%即算高成長，中國大陸很多企業都在30~100%，鴻海集團年營業額上兆，年成長目標仍有30%。台灣企業，不論大小，若達不到20~30%的增長率，將很難募集國際資金，應該積極探討收購 / 被收購的整合策略。
第三是從「自有資金」轉向「他人資金」，特別是為購併及整合而融資。外資及法人會取代家族，成為企業最大股東。要引進國際資金必須強化整合後管理，改善公司治理，並且創造海外融資平台。
二十幾年前，全球CEO多半是研發及製造專業，後來行銷人才逐漸取代，這幾年演變成由CFO背景的人才出線。對於台灣企業來說，最大的教訓是：財務創新和全球整合可以超越技術創新和努力。世界是平的，但其結果卻是不平等的！台灣，你在哪邊？【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
知識型服務業，企業轉型關鍵
知識型服務業，企業轉型關鍵
2006.07.06(經濟)
台灣這幾年力圖發展知識經濟，也強調所謂的「知識型服務業」。台灣有全球最密集的中小型服務業，可惜都集中在餐飲、零售等服務業上，其他知識行業如金融、管理、商業等相關服務業都成效不彰。
香港是知識型服務業的代表：香港的金融業是靠專業的中介機構如投資銀行、律師、會計師、諮詢公司等服務業所支撐起來的。中國銀行兩年內在港重組上市募資112億美元，無數中介機構的全力投入是成功關鍵。根據英國一家諮詢公司去年所作的一份研究，在14項影響金融中心競爭力的因素中，首要的是人才，也就是擁有完整的專業人士群聚，從此看來上海短期取代香港成為金融中心的機會不大。
台灣最大的問題是對中介機構所創造的價值不大認同：台灣老闆可以批准三億機器設備的投資，但是對於花百分之一的錢請中介機構卻覺得心痛。現在台灣要發展全球佈局，但是國際一流中介機構都將最好的人才派去作中國大陸的案子，台灣只能取得三流資源，結果可想而知。
台灣金融業另外一個問題是家數過剩，造成服務的同質化與微利化，企業已經習慣接受免費或低價服務。在另一方面，金融機構也沒有努力提昇價值，無法提供企業未來真正需要的跨國或轉型服務。
一個金融市場的組成有四個成分：企業(募資者)、投資人、主管機關、中介機構。前三者並不是很瞭解國際市場的現況，所以要靠中介機構來帶動創新，但其並無足夠的經濟動機，無法形成正向循環，並吸引好的人才，所以台灣金融服務業的前景並不樂觀。
台灣較有機會的是製造和商業服務業，例如工業設計，但前提是必須能和國際客戶接軌，例如印度的商業流程外包。台灣還有許多文化創意產業，是華人的翹楚，如能善用資本規劃，以大中華市場為平台，將可脫離工作室的型態。
台灣企業應該積極和知識型服務業公司形成「夥伴」關係，例如電子大廠可以投資工業設計公司或品牌行銷公司，大企業可以投資諮詢公司(IBM就曾經買下PwC的管理顧問公司)，如此可以結合外部資源，迅速彌補能力的不足，並且帶動知識型服務業的發展！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.07.06(經濟)
台灣這幾年力圖發展知識經濟，也強調所謂的「知識型服務業」。台灣有全球最密集的中小型服務業，可惜都集中在餐飲、零售等服務業上，其他知識行業如金融、管理、商業等相關服務業都成效不彰。
香港是知識型服務業的代表：香港的金融業是靠專業的中介機構如投資銀行、律師、會計師、諮詢公司等服務業所支撐起來的。中國銀行兩年內在港重組上市募資112億美元，無數中介機構的全力投入是成功關鍵。根據英國一家諮詢公司去年所作的一份研究，在14項影響金融中心競爭力的因素中，首要的是人才，也就是擁有完整的專業人士群聚，從此看來上海短期取代香港成為金融中心的機會不大。
台灣最大的問題是對中介機構所創造的價值不大認同：台灣老闆可以批准三億機器設備的投資，但是對於花百分之一的錢請中介機構卻覺得心痛。現在台灣要發展全球佈局，但是國際一流中介機構都將最好的人才派去作中國大陸的案子，台灣只能取得三流資源，結果可想而知。
台灣金融業另外一個問題是家數過剩，造成服務的同質化與微利化，企業已經習慣接受免費或低價服務。在另一方面，金融機構也沒有努力提昇價值，無法提供企業未來真正需要的跨國或轉型服務。
一個金融市場的組成有四個成分：企業(募資者)、投資人、主管機關、中介機構。前三者並不是很瞭解國際市場的現況，所以要靠中介機構來帶動創新，但其並無足夠的經濟動機，無法形成正向循環，並吸引好的人才，所以台灣金融服務業的前景並不樂觀。
台灣較有機會的是製造和商業服務業，例如工業設計，但前提是必須能和國際客戶接軌，例如印度的商業流程外包。台灣還有許多文化創意產業，是華人的翹楚，如能善用資本規劃，以大中華市場為平台，將可脫離工作室的型態。
台灣企業應該積極和知識型服務業公司形成「夥伴」關係，例如電子大廠可以投資工業設計公司或品牌行銷公司，大企業可以投資諮詢公司(IBM就曾經買下PwC的管理顧問公司)，如此可以結合外部資源，迅速彌補能力的不足，並且帶動知識型服務業的發展！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
從跨境與轉型，重建企業未來
從跨境與轉型，重建企業未來
2006.06.22(經濟)
最近有兩件和航空業有關的收購案，一是國泰航空收購港龍，完成中港臺航空大整合；另一是西班牙營建集團Ferrovia打敗高盛證券爲主投資集團，以193億美元收購全球最大的英國機場管理公司(British Airports Authority, BAA)。
國泰收購港龍，强化了香港的樞紐地位，兩岸三通是其因素之一。值得注意是香港紅籌股中信泰富在本案中的地位：作爲中國大陸在香港的旗艦公司，中信泰富多年來分別持有國泰及港龍各1/4的股權，現已完成階段性任務，資源整合，獲利了結，再轉回大陸，跨入鋼鐵業，是資産置換操作的典範。
但我覺得更值得一提的是Ferrovia / BAA的收購案。Ferrovia幾十年前只是西班牙一個小營建公司，透過一系列跨國收購，變成歐洲最有實力的基礎建設集團。拉丁美洲對于西班牙就如同中國大陸對臺灣，西班牙企業充分發揮冒險開拓的精神，從拉丁美洲收購到歐洲，將自己躍升爲世界舞臺的要角。
Ferrovia / BAA案有幾個特色：第一、帶動全球基建(infrastructure)投資風潮。基建案現金流穩定，建設期長，競爭者少。新加坡政府投資基金也有入股BAA案。本周英國聯合港口(AB Port)又成爲全球競購物件。
第二、成功的轉型。Ferrovia在收購BAA後，營建比重將降到50%以下，機場管理却升到25%，順利置換資産組合。第三、跨境的布局。Ferrovia將來60%的收入都來自海外，是「走出去」的典範。
第四、善用金融資本。Ferrovia結合了新加坡和加拿大政府基金，借力使力。全球充裕的金融資本給整合者帶來良好的契機。
Ferrovia / BAA是Portfolio式的經營手法，透過産業資本和財務資本，跨地域、跨領域的延續企業的生命和競爭力。即使本土化的地産和營建公司也可以落實全球布局。全球基建資産是投資熱點，由此觀之，摩根史丹利投資中鼎工程不足爲奇，而臺灣高鐵應該還有更好的明天。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
2006.06.22(經濟)
最近有兩件和航空業有關的收購案，一是國泰航空收購港龍，完成中港臺航空大整合；另一是西班牙營建集團Ferrovia打敗高盛證券爲主投資集團，以193億美元收購全球最大的英國機場管理公司(British Airports Authority, BAA)。
國泰收購港龍，强化了香港的樞紐地位，兩岸三通是其因素之一。值得注意是香港紅籌股中信泰富在本案中的地位：作爲中國大陸在香港的旗艦公司，中信泰富多年來分別持有國泰及港龍各1/4的股權，現已完成階段性任務，資源整合，獲利了結，再轉回大陸，跨入鋼鐵業，是資産置換操作的典範。
但我覺得更值得一提的是Ferrovia / BAA的收購案。Ferrovia幾十年前只是西班牙一個小營建公司，透過一系列跨國收購，變成歐洲最有實力的基礎建設集團。拉丁美洲對于西班牙就如同中國大陸對臺灣，西班牙企業充分發揮冒險開拓的精神，從拉丁美洲收購到歐洲，將自己躍升爲世界舞臺的要角。
Ferrovia / BAA案有幾個特色：第一、帶動全球基建(infrastructure)投資風潮。基建案現金流穩定，建設期長，競爭者少。新加坡政府投資基金也有入股BAA案。本周英國聯合港口(AB Port)又成爲全球競購物件。
第二、成功的轉型。Ferrovia在收購BAA後，營建比重將降到50%以下，機場管理却升到25%，順利置換資産組合。第三、跨境的布局。Ferrovia將來60%的收入都來自海外，是「走出去」的典範。
第四、善用金融資本。Ferrovia結合了新加坡和加拿大政府基金，借力使力。全球充裕的金融資本給整合者帶來良好的契機。
Ferrovia / BAA是Portfolio式的經營手法，透過産業資本和財務資本，跨地域、跨領域的延續企業的生命和競爭力。即使本土化的地産和營建公司也可以落實全球布局。全球基建資産是投資熱點，由此觀之，摩根史丹利投資中鼎工程不足爲奇，而臺灣高鐵應該還有更好的明天。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理 黃齊元】
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