以往推不了的專案能加速進行！外在衝擊，為何是「破壞式創新」最好時機？

以往推不了的專案能加速進行！外在衝擊，為何是「破壞式創新」最好時機？

過年的時候，我清理書架，看到一個食物的空瓶，放在一堆書後，我隨手把它丟掉。

突然，一件令人震驚的事情發生了，瓶子中居然有一隻會飛的小蟲子，我不知道是什麼，讓我嚇了一大跳。這個瓶子至少放了一年，而且是封閉的，那為什麼裡面有生物可以存活？也許糕餅的碎末形成支持生命的生態系，但也沒有太多的空氣啊！只能說某些生物的生存力非常強，相較之下人類實在太脆弱了。

武漢肺炎發生了2個多月，然而中國大陸許多地方仍然處於封鎖，大部分企業也陷於停擺，即使復工，能否回到以前的生產力，都是問號。

年初時，看到台灣一片生氣蓬勃，非但未受中美貿易大戰影響，反而相對受惠，在亞洲四小龍中名列前茅，因此我著手寫一篇關於台灣生命力的文章。

誰知不過幾個禮拜，風雲變色，連台灣也不能置身事外，許多行業受到重創，奄奄一息，這個「生」不再是「生長」，反而變成了「生存」，每個人都要努力想法子，在惡劣的環境中活下去。

不管是企業或個人，面對危機時，必須有3種能力：第一是「應變力」，不能一下子被擊垮；其次是「生存力」，氣要夠長，能撐下去；最後是「復原力」，要能換一個方式，重新站起來。

最近我協助一家企業找策略買家。這家公司過去年年賺錢，但去年發生了一個事件，摔了一跤。問題是他們資本額太低，沒有做好應變準備，因此一旦發生意外，便措手不及。台灣很多企業都有類似問題，對未來假設過於樂觀。

前一陣子遠航因為發不出薪水，無預警宣布停業，後來雖然找到金主，但已經太遲，被交通部廢止民用航空運輸業許可，這也是沒有做好應變準備的例子。

企業要能居安思危，看懂大趨勢，在自己還有價值時，把公司變現，或進行策略聯盟。箇中中高手是尹衍樑，三年前他把中國大潤發在高點出脫，賣給阿里巴巴。否則若拖到今天，電商取代實體商店，疫情衝擊零售消費，就算想賣，也不會有人買，只能像特力中國，認賠殺出。

這一波武漢肺炎，掃到很多產業，觀光、航空、零售業不用說，業績呈懸崖式下跌，上週微風宣布裁員。但那些工廠在中國的電子業、汽車業一樣損失慘重。

媒體業也很淒慘。最近巴菲特出清手上所有出版業務，上週美國第二大報業集團McClatchy申請破產保護，這都是數位化趨勢造成的影響。武漢事件是導火線，引爆了許多隱藏的炸彈。

有些趨勢原先看起來似乎很有前景，但可能一夕歸零，大型郵輪就是一例。現在郵輪越造越大，超級豪華，連我都很想去體驗。但看到鑽石公主號的例子，簡直是海上監獄，這個商業模式受到嚴重打擊。

要加強應變力和生存力，組織設計和文化很重要。佐里（Andrew Zolli）在《恢復力》（Resilience）這本書中提到，系統恢復力是建基於多元性和差異性上。

任何地方如果只存在一種聲音，會造成表面堅強，但實質脆弱的假象。這正是中國大陸當局現在所面臨的難題，台灣的優勢是能包容多元價值。

Resilience這個字的意思是「韌性」，其精神在於彈性與多元性。遇到了危機，不管來自大自然、社會或商業，我們不能硬槓，只能順著趨勢慢慢解決。101大樓裡有裝一個超大球型阻尼，在地震來襲時會配合搖擺，抵銷震波。

進入21世紀，崩潰將成為「新常態」，而我們甚至無法預測其形式。在這個越來越複雜的世界，我們無法避免衝擊，只能建造更好的「避震器」。

我認為未來的系統除了「多元性」以外，還需有「多核心」、「多連結」和「多地域」等特性。武漢肺炎導致中國工廠全球供應鏈一夕間斷鏈停擺，就是最好的教訓。現在很多公司想在台灣或東南亞分散生產基地，但都緩不濟急。

未來組織會走向「網絡化」，分散在不同地方，每一個都是獨立個體，具有一定程度自主性，但又彼此互相連結，形成一個既鬆散又廣布的生態聯盟，不像過去「原料東南亞、製造中國、研發台灣、市場美國」那麼單一分工。

美國及中國當今最優秀的企業，都有類似特質。亞馬遜創辦人貝佐斯說，會議要有效，必須能用2片披薩餵飽參加者（大約6-7人）。阿里巴巴的靈魂不是馬雲，而是旗下公司，很多獨自事業體都極為成功，比如說支付寶或餓了麼。

企業有很多方式可延續生存力，第一是縮小規模、降低成本，第二是啟動傳承，第三是轉型新商業模式。其實外在衝擊，是啟動內在「破壞式創新」最好的藉口，很多以往推動不了的專案，可以加速進行。然而台灣企業有這種覺悟的，仍然不多。

所謂的復原力，絕不是萬靈丹，也不會有立竿見影的效果，這是一個漫長的療癒過程，就像癌症病人，並非吃特效藥就能康復，而要從飲食、運動、身心靈改造來進行全方位調整，甚至要搬離生活和工作的環境。

武漢肺炎最大的貢獻，在於讓我們了解環境破壞的力量和人類的脆弱。我們原以為科技和資本是無敵的，可以改造世界，但「生態系」畢竟和生物的本質脫離不了關係！

讓我們從絕地求生開始，重新找到再生和永生的道路！