透過國際購併，實現全球布局
2008.05.29
馬總統就職演說，強調將帶領台灣迎接全球化帶來的挑戰，引導企業立足台灣，連結亞太，布局全球。
台灣孤立於國際已久，如何能重新連結全球資源？政府需積極參與亞太區域合作，加強與主要貿易夥伴的經貿關係，而企業更要有新思維，新行動。
全球布局有四個層面，最基本的是「和外國人做生意」，其次是「到國外去經營」。台灣企業基本能做到這兩點，但大部份所謂的「國外」僅限於大陸和東南亞，未來應從「工廠」轉向「市場」，並且從「大陸市場」發展到「全球市場」。
第三個層面為「引進外國策略夥伴」，可以引入資源，提高國際信譽，加速成長，並且共同開發世界和大陸市場。經濟部長尹啟銘表示，台灣和大陸企業應共創「兩岸產業合作平台」，如果能引入跨國企業加入合作，台灣企業就可以和國際連結，一起拓展海外市場。
最高的層面是「投資購併外國企業」，這是台灣企業較不願意思考的方式，卻是全球策略的新潮流。中國大陸的國家發展戰略已從「引進國際資金」轉向「收購全球關鍵資源」，中國投資美國證券大行摩根史丹利，中鋁參股巴西礦業巨頭Rio Tinto都是代表案例。
最近，中國最大醫療監護儀”民營企業”邁瑞以二億美元收購美國同業Datascope，被稱為”醫療器械行業的聯想收購IBM全球PC業務案”，立即從中國龍頭躍升為世界第三業者。邁瑞的例子說明，中國企業「走出去」已不只是政府行為，而是整合產業鏈，創造高端價值的自覺。
印度更積極：塔塔汽車併購積架，塔塔鋼鐵收購英國鋼廠，米塔爾靠M&A變成世界第一鋼鐵巨人，米塔爾的口號是「Boldness changes everything」（膽識改變一切）。
台灣企業要全球布局，心態上必需將大陸及海外市場放在策略藍圖上，並且要有成為行業「世界級」player的企圖心。政府能做的是對海外購併提供獎勵，而資本市場應該放棄以蓋工廠為主要籌資用途的狹隘思維。
現在政府有「愛台十二項建設」，但企業的愛台建設更應該將焦點放在海外，才能後發先至，跑到世界舞台的前面。未來三年，膽識和格局勢將主導大中華企業版圖和財富的重分配，Boldness changes Taiwan！【寶來證券大中華資本市場處 黃齊元總經理】
2010年3月31日 星期三
運用外部資源，突破轉型障礙
運用外部資源，突破轉型障礙
2008.08.06
幾年前，IBM現任執行長上任後，推動一系列轉型計劃。首先，確立以IT服務為主軸的策略觀念，把筆記本電腦製造賣給聯想；其次，大幅整合全球人力資源，強化IT外包實力。終於，IBM以新商業模式徹底拉開和競爭者差距。
去年以來，中國大陸新政策和全球金融風暴帶給大陸台商極大的衝擊。除了關廠以外，台商只有兩種選擇：「轉移」到內陸或海外生產，或是從「中國工廠」向「中國市場」和「世界市場」去「轉型」。轉型有三大問題：首先，大部份業者偏好「局部」而非「全面」轉型；再者，仍然以「技術」創新為主，未能思考「行銷」及商業模式創新；第三，僅有以企業「內部」資源推動，沒有結合運作「外部」資源。台灣企業有四種方式可以和外部資源接軌：
第一，賣給國外業者或者和外商合資－外商有資金、實力，台商有本地市場管理能力。至今，大部分外商仍然認為台商的可信賴度比大陸企業要來得高。台商雖然喪失「所有權」，但至少有可能保住共同「經營權」，台灣變成外資進入中國的跳板。這種模式最大問題在於文化差異性。
第二，和在中國大陸已經事業有成的台商合作－這個策略最有可能應用在內需市場的開拓，後進者沒有資金及時間在去拓展品牌和通路，和大陸領導台商配合可以縮短發展時程。這個策略的問題是台灣人和台灣人有時更難談，不容易找到讓雙方都滿意的平衡點。
第三，和中國大陸企業合作－隨著兩岸政策開放，陸資投資或併購台灣企業及大陸台商的興趣越來越高。雖然和陸資合作有許多不成功的先例，台商還是應該認清陸資企業崛起的現實，尋找能夠優勢互補的策略夥伴。由於兩岸的隔閡，陸資有可能願意付較高的溢價。
第四，引進國外私募股權基金－策略投資者要經營權，財務投資者卻會讓台商來經營管理，前提是台商必須讓外資有合理獲利空間，並且有優異的管理能力。
不管是哪一種方式，台商都應該把自己轉型成「資源整合平台」，利用核心競爭優勢去連結其它要素。從長期來說，嚴苛的環境將是迫使台商徹底轉型，創新升級的最好時機。【本文作者為寶來證券大中華資本市場總經理黃齊元】
2008.08.06
幾年前，IBM現任執行長上任後，推動一系列轉型計劃。首先，確立以IT服務為主軸的策略觀念，把筆記本電腦製造賣給聯想；其次，大幅整合全球人力資源，強化IT外包實力。終於，IBM以新商業模式徹底拉開和競爭者差距。
去年以來，中國大陸新政策和全球金融風暴帶給大陸台商極大的衝擊。除了關廠以外，台商只有兩種選擇：「轉移」到內陸或海外生產，或是從「中國工廠」向「中國市場」和「世界市場」去「轉型」。轉型有三大問題：首先，大部份業者偏好「局部」而非「全面」轉型；再者，仍然以「技術」創新為主，未能思考「行銷」及商業模式創新；第三，僅有以企業「內部」資源推動，沒有結合運作「外部」資源。台灣企業有四種方式可以和外部資源接軌：
第一，賣給國外業者或者和外商合資－外商有資金、實力，台商有本地市場管理能力。至今，大部分外商仍然認為台商的可信賴度比大陸企業要來得高。台商雖然喪失「所有權」，但至少有可能保住共同「經營權」，台灣變成外資進入中國的跳板。這種模式最大問題在於文化差異性。
第二，和在中國大陸已經事業有成的台商合作－這個策略最有可能應用在內需市場的開拓，後進者沒有資金及時間在去拓展品牌和通路，和大陸領導台商配合可以縮短發展時程。這個策略的問題是台灣人和台灣人有時更難談，不容易找到讓雙方都滿意的平衡點。
第三，和中國大陸企業合作－隨著兩岸政策開放，陸資投資或併購台灣企業及大陸台商的興趣越來越高。雖然和陸資合作有許多不成功的先例，台商還是應該認清陸資企業崛起的現實，尋找能夠優勢互補的策略夥伴。由於兩岸的隔閡，陸資有可能願意付較高的溢價。
第四，引進國外私募股權基金－策略投資者要經營權，財務投資者卻會讓台商來經營管理，前提是台商必須讓外資有合理獲利空間，並且有優異的管理能力。
不管是哪一種方式，台商都應該把自己轉型成「資源整合平台」，利用核心競爭優勢去連結其它要素。從長期來說，嚴苛的環境將是迫使台商徹底轉型，創新升級的最好時機。【本文作者為寶來證券大中華資本市場總經理黃齊元】
正確定位台灣，吸引世界目光
正確定位台灣，吸引世界目光
2008.08.20
奧運來臨，全世界都在重新認識中國，定位中國。亞洲各國無不挖空心思定位自己：香港的口號是「Asia’s World City」，首爾Seoul是「Soul of Asia」，新加坡是「Uniquely Singapore」，馬來西亞是「Truly Malaysia」。
台灣的定位是什麼？其實很不清楚。政府兩案政策大幅鬆綁，中國大陸不論從觀光、投資和金融來說，都和台灣息息相關。台灣應如何体現和中國的關連性並兼顧本身的獨特性和自主性？
台灣需注意幾個重點：第一、何種定位－文化還是商務？感性還是理性？第二、優先順序－台灣一直強調「亞太金融中心」，其實中華商務中心、文化創意中心或旅遊中心可能還更快更實際。第三、訴求對象－台灣的一些動作好像只為了吸引台商及陸資，但為何不同時吸引外國人士和外資呢？第四、國際宣導－政策要講給外國人聽，不是自己人，要聽得懂且聽得進去。
在觀光旅遊方面，台灣不應只想大陸觀光客，還需瞄準亞洲華人及亞洲/大陸的歐美人士，台灣有足夠的文化內涵和價值來創造這些人士的另一種選擇，發展深度旅遊和金字塔頂端的精緻休閒。
在商務方面，台灣最佳的定位是作為世界和中國的橋樑，管理、協調和運籌支援的中心。台灣的競爭者不多：香港的強項是金融，新加坡太遠，日/韓文化不合。關鍵詞是中國連結，但關鍵行動卻是把外國企業引進台灣。地理位置、華文優勢、管理人才、國際接軌和居住環境是多國籍企業願意佈局台灣的主要因素。
「創意新貴」(The Rise of the Creative Class)的作者Richard Florida今年新書(Who’s Your City)指出「超級新都會」 (Mega Region)吸引創新和創意人士聚集，新貴會移民到他們工作、家庭和個人認同的城市，上海、北京和新加坡的新興國際人士說明這個趨勢。台灣不能只吸引外國觀光客和外資，更要吸引外國人才，否則絕對無法成為任何區域中心。
新加坡總理李顯龍稱新加坡是東方的波士頓，比較起來，台灣最像亞洲的舊金山：既傳統又創新，有文化及科技，兼包容與叛逆。台灣有要素的多元化，但缺乏跨地人才的匯集。台灣所有的城市應包裝成一個Mega Region，用「亞洲華人多元超級城市」來推銷自己，朝THE Global Chinese Place in Asia的目標邁進！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2008.08.20
奧運來臨，全世界都在重新認識中國，定位中國。亞洲各國無不挖空心思定位自己：香港的口號是「Asia’s World City」，首爾Seoul是「Soul of Asia」，新加坡是「Uniquely Singapore」，馬來西亞是「Truly Malaysia」。
台灣的定位是什麼？其實很不清楚。政府兩案政策大幅鬆綁，中國大陸不論從觀光、投資和金融來說，都和台灣息息相關。台灣應如何体現和中國的關連性並兼顧本身的獨特性和自主性？
台灣需注意幾個重點：第一、何種定位－文化還是商務？感性還是理性？第二、優先順序－台灣一直強調「亞太金融中心」，其實中華商務中心、文化創意中心或旅遊中心可能還更快更實際。第三、訴求對象－台灣的一些動作好像只為了吸引台商及陸資，但為何不同時吸引外國人士和外資呢？第四、國際宣導－政策要講給外國人聽，不是自己人，要聽得懂且聽得進去。
在觀光旅遊方面，台灣不應只想大陸觀光客，還需瞄準亞洲華人及亞洲/大陸的歐美人士，台灣有足夠的文化內涵和價值來創造這些人士的另一種選擇，發展深度旅遊和金字塔頂端的精緻休閒。
在商務方面，台灣最佳的定位是作為世界和中國的橋樑，管理、協調和運籌支援的中心。台灣的競爭者不多：香港的強項是金融，新加坡太遠，日/韓文化不合。關鍵詞是中國連結，但關鍵行動卻是把外國企業引進台灣。地理位置、華文優勢、管理人才、國際接軌和居住環境是多國籍企業願意佈局台灣的主要因素。
「創意新貴」(The Rise of the Creative Class)的作者Richard Florida今年新書(Who’s Your City)指出「超級新都會」 (Mega Region)吸引創新和創意人士聚集，新貴會移民到他們工作、家庭和個人認同的城市，上海、北京和新加坡的新興國際人士說明這個趨勢。台灣不能只吸引外國觀光客和外資，更要吸引外國人才，否則絕對無法成為任何區域中心。
新加坡總理李顯龍稱新加坡是東方的波士頓，比較起來，台灣最像亞洲的舊金山：既傳統又創新，有文化及科技，兼包容與叛逆。台灣有要素的多元化，但缺乏跨地人才的匯集。台灣所有的城市應包裝成一個Mega Region，用「亞洲華人多元超級城市」來推銷自己，朝THE Global Chinese Place in Asia的目標邁進！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
世界的新台灣，台灣的新世界
世界的新台灣，台灣的新世界
2008.07.09
七月四日，一群大陸觀光團隨直航班機來台，兩岸邁入新紀元。六月底，金管會一次宣布五項金融鬆綁政策，包括台港ETF相互掛牌，等於開放陸資間接投資台股(透過香港掛牌台灣50 ETF)，以及開放台資間接投資陸股(透過台灣掛牌香港A50 ETF)。隔週，行政院再宣布放寬基金投資H股、紅籌股及陸股，多年禁錮一夕解除。
我們對主管機關政策鬆綁的力度與速度大聲喝采。過去，台灣主管機關的腳步跟不上業者創新速度，今天則是業者的腳步跟不上主管機關開放速度。當然，在開放同時，還應注意優先順序，舉例來說，目前加快引進陸資投資台股就比開放台灣人去投資A股來得重要。
1492年，哥倫布發現美洲新大陸，2008年，世界發現新台灣。政府和企業要加緊學習向全世界推銷台灣，ETF是向全世界推廣台灣價值的利器。在大中華資本市場，香港和中國大陸打了上半場好球，下半場將是台灣挺身而出擔綱重任的時候。
迎接新世界，台灣需要有新願景，新觀念和新行動。兩岸的交流從觀光開始，延伸到股票投資和直接投資，新的可能會不斷被創造出來，沒有脈絡可循。所以，「想像力」比「經驗」重要，「雙向溝通」比「獨自打拼」更重要。
今年，大陸國金證券董事長和台灣寶來證券總裁白文正先後在人生高峰戲劇性辭世，令人唏噓不已。白先生給人的印象一直是「快樂英雄」，最後卻以Gladiator「悲劇英雄」結局收場，但這符合他的個性：活得精采，走得漂亮。白先生是真正象徵台灣精神的企業家：白手起家、勤奮、樂觀、國際化。
想起白先生生前喜愛的一首歌「死了都要愛」：「把每天當成是末日來相愛，一分一秒都美到淚水掉下來，不理會別人是看好或看壞，只要你勇敢跟我來。」他，因為有信念，所以無懼；因為有夥伴，所以無私；因為有執著，所以無悔；因為有夢想，所以無限。
改變的種子已經萌芽，釋放的能量正在爆發。明天，台灣之光將照亮華人資本市場，好一個燦爛千陽。Move on，終有一天，我們會在夢想的彼端再相見。(謹以此文紀念台灣金融創新之父與夢想家白文正先生)。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2008.07.09
七月四日，一群大陸觀光團隨直航班機來台，兩岸邁入新紀元。六月底，金管會一次宣布五項金融鬆綁政策，包括台港ETF相互掛牌，等於開放陸資間接投資台股(透過香港掛牌台灣50 ETF)，以及開放台資間接投資陸股(透過台灣掛牌香港A50 ETF)。隔週，行政院再宣布放寬基金投資H股、紅籌股及陸股，多年禁錮一夕解除。
我們對主管機關政策鬆綁的力度與速度大聲喝采。過去，台灣主管機關的腳步跟不上業者創新速度，今天則是業者的腳步跟不上主管機關開放速度。當然，在開放同時，還應注意優先順序，舉例來說，目前加快引進陸資投資台股就比開放台灣人去投資A股來得重要。
1492年，哥倫布發現美洲新大陸，2008年，世界發現新台灣。政府和企業要加緊學習向全世界推銷台灣，ETF是向全世界推廣台灣價值的利器。在大中華資本市場，香港和中國大陸打了上半場好球，下半場將是台灣挺身而出擔綱重任的時候。
迎接新世界，台灣需要有新願景，新觀念和新行動。兩岸的交流從觀光開始，延伸到股票投資和直接投資，新的可能會不斷被創造出來，沒有脈絡可循。所以，「想像力」比「經驗」重要，「雙向溝通」比「獨自打拼」更重要。
今年，大陸國金證券董事長和台灣寶來證券總裁白文正先後在人生高峰戲劇性辭世，令人唏噓不已。白先生給人的印象一直是「快樂英雄」，最後卻以Gladiator「悲劇英雄」結局收場，但這符合他的個性：活得精采，走得漂亮。白先生是真正象徵台灣精神的企業家：白手起家、勤奮、樂觀、國際化。
想起白先生生前喜愛的一首歌「死了都要愛」：「把每天當成是末日來相愛，一分一秒都美到淚水掉下來，不理會別人是看好或看壞，只要你勇敢跟我來。」他，因為有信念，所以無懼；因為有夥伴，所以無私；因為有執著，所以無悔；因為有夢想，所以無限。
改變的種子已經萌芽，釋放的能量正在爆發。明天，台灣之光將照亮華人資本市場，好一個燦爛千陽。Move on，終有一天，我們會在夢想的彼端再相見。(謹以此文紀念台灣金融創新之父與夢想家白文正先生)。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2010年3月30日 星期二
跨越不連續的時代，邁向下一個台灣
跨越不連續的時代，邁向下一個台灣
2006.04.18(工商)
最近台灣重新出版了彼得、杜拉克1969年的巨著「不連續的時代」。杜拉克指出，我們正面臨一個不同已往的新時代，原因包括新技術、全球化、多元化以及知識工作者個人化的興起。
2002年「下一個社會」書中，杜拉克指出因應新環境，我們需要有「創新型組識」，不只是靠所有權控制，還要透過策略、聯盟、協定形成結合基礎。今天台灣最需要的，正是社會、政府與企業組織的轉型。
「世界是平的」作者佛里曼指出新的力量正像推土機般把世界推平，這是很客氣的說法。我認為「世界是碎的」，台灣面臨的是毀滅大爆炸浩劫後的殘墟，時間和空間被打得粉碎，我們陷在碎片之間，茫茫不知所措。
新的潮流不斷迎面而來，每一波都把我們衝得更遠：傳統與現代之間、世界與中國之間、台北與上海之間、中國與印度、線上與線下、數位與類比、資訊電子與消費電子、代工與品牌、911與後911、安隆與後安隆、CEPA與後CEPA、中國/東盟「10+1」與後「10+1」…….每一次的衝擊又使我們更往下沉淪一點，無法預期，無法挽回，不能掙脫，直到你已經麻木……
台灣一直強調「主體性」，卻無法掌握「自主性」，我們的命運要受別人的擺佈。不管碰到北京的計程車司機或華爾街銀行的董事長，當被問起台灣會不會獨立，你只有感覺厭煩和無耐。這就像一個印記，不管你再怎麼努力，別人無法用對的焦點來看我們真正的價值。今天世界對大陸有期待，所以有「China premium」，但對台灣卻只有「Taiwan discount」。
要走向創新型組織，台灣企業首先要培養「改造力」，包括「重組」(restructuring)全球營運架構，並創造海外資源整合「平台」(platform)，這是自身體系內的改革。
接下來，我們要鍛練「連接力」，將企業內部努力和外在資源及國際標準接軌，這包括「網絡」(networking)的佈局，以及和別人建立「夥伴」(partnership)關係，重新找回台灣世界公民的身份證。第三，我們要營造「擴張力」，透過資源和價值「整合」(integration)，動態地經營我們和他人的關係，創造「槓桿」(leverage)效果，借力使力，以小博大。
2003年，一篇網路文章「深圳，你被誰拋棄？」引發全中國大陸的探討和爭議；幾年前，香港在經濟最低谷的時候，出版了一本書「香港，你要活下去」。今天，午夜夢迴，我在想：「台灣，你被誰拋棄?」，但我仍然要說：「台灣，你要活下去！」。【作者為寶來證券大中華資本市場總經理黃齊元】
2006.04.18(工商)
最近台灣重新出版了彼得、杜拉克1969年的巨著「不連續的時代」。杜拉克指出，我們正面臨一個不同已往的新時代，原因包括新技術、全球化、多元化以及知識工作者個人化的興起。
2002年「下一個社會」書中，杜拉克指出因應新環境，我們需要有「創新型組識」，不只是靠所有權控制，還要透過策略、聯盟、協定形成結合基礎。今天台灣最需要的，正是社會、政府與企業組織的轉型。
「世界是平的」作者佛里曼指出新的力量正像推土機般把世界推平，這是很客氣的說法。我認為「世界是碎的」，台灣面臨的是毀滅大爆炸浩劫後的殘墟，時間和空間被打得粉碎，我們陷在碎片之間，茫茫不知所措。
新的潮流不斷迎面而來，每一波都把我們衝得更遠：傳統與現代之間、世界與中國之間、台北與上海之間、中國與印度、線上與線下、數位與類比、資訊電子與消費電子、代工與品牌、911與後911、安隆與後安隆、CEPA與後CEPA、中國/東盟「10+1」與後「10+1」…….每一次的衝擊又使我們更往下沉淪一點，無法預期，無法挽回，不能掙脫，直到你已經麻木……
台灣一直強調「主體性」，卻無法掌握「自主性」，我們的命運要受別人的擺佈。不管碰到北京的計程車司機或華爾街銀行的董事長，當被問起台灣會不會獨立，你只有感覺厭煩和無耐。這就像一個印記，不管你再怎麼努力，別人無法用對的焦點來看我們真正的價值。今天世界對大陸有期待，所以有「China premium」，但對台灣卻只有「Taiwan discount」。
要走向創新型組織，台灣企業首先要培養「改造力」，包括「重組」(restructuring)全球營運架構，並創造海外資源整合「平台」(platform)，這是自身體系內的改革。
接下來，我們要鍛練「連接力」，將企業內部努力和外在資源及國際標準接軌，這包括「網絡」(networking)的佈局，以及和別人建立「夥伴」(partnership)關係，重新找回台灣世界公民的身份證。第三，我們要營造「擴張力」，透過資源和價值「整合」(integration)，動態地經營我們和他人的關係，創造「槓桿」(leverage)效果，借力使力，以小博大。
2003年，一篇網路文章「深圳，你被誰拋棄？」引發全中國大陸的探討和爭議；幾年前，香港在經濟最低谷的時候，出版了一本書「香港，你要活下去」。今天，午夜夢迴，我在想：「台灣，你被誰拋棄?」，但我仍然要說：「台灣，你要活下去！」。【作者為寶來證券大中華資本市場總經理黃齊元】
掠奪式併購，重塑產業競爭態勢
掠奪式併購，重塑產業競爭態勢
2006.07.25(工商)
中國大陸最大的家電連鎖企業國美，最近宣佈將併購排名第三的永樂(去年併購台資燦坤大陸店)，目前價格暫未談攏，但是如果成局將創造Wal-Mart般的超級巨人。
去年底在美上市的中國電梯液晶電視廣告公司分眾傳媒，上市六個月後，用3.2億美元併購業界第二的聚眾傳媒，合併後的公司市場佔有率高達96%。
全球鋼鐵巨人印度米塔爾，最近以227億美元併購排名第二的阿賽洛鋼鐵，一舉超越全球10%市占率。鴻海剛剛撒下銀彈，將台灣數位相機龍頭普立爾納入版圖。
全球併購正進入一個新紀元：龍頭和龍頭間的整合，我稱之為「掠奪式併購」。這不是第三名和第五名合併變成第二名，而是1+1＞5，目的是大到一定程度創造絕對關鍵影響力！在80/20贏家通吃的時代，「超級資源整合者」可掠奪所有的資源，主導價格談判權，這是零和遊戲，整合者的成長代表其他競爭者的代價。
今年上半年全球M&A的金額為2兆美元，全年會超過3.5兆美元。Blackstone剛募集一檔全最大的併購基金 (156億美元)。今年Fortune雜誌全球500大排行榜中國有20家企業入榜，台灣只有3家 (鴻海206、國泰金331、廣達454)，韓國有12家，印度有7家 (米塔爾併購後排名從208跳到65)。世界當然不是平的！有實力的人只會更有實力，郭台銘董事長原先宣佈2008年營業額目標是一兆，現已修正為二兆。
展望未來，M&A的案子會更多更大，速度會更快，其結果是質變而非量變，產業生態造成企業必須選邊站。大公司會集團控股公司化，小企業會和大集團形成更多共生體系。不管大小，一定要先作重組，才能有效整合。
台灣企業最需要做的功課是創新差異化，創造被「連接」的價值，然而許多行業的參與者還是太多，必須積極重組。由於財團和政府都無法做有效的重組推動者，剩下只有外資。現在是台灣抓住外資的最後機會，兩年之後，台灣會比現在更無足輕重，屆時我們在全球產業鏈的地位，不再關鍵，台灣有可能變成全球的「下流社會」。【寶來證券大中華資本市場處 黃齊元總經理】
2006.07.25(工商)
中國大陸最大的家電連鎖企業國美，最近宣佈將併購排名第三的永樂(去年併購台資燦坤大陸店)，目前價格暫未談攏，但是如果成局將創造Wal-Mart般的超級巨人。
去年底在美上市的中國電梯液晶電視廣告公司分眾傳媒，上市六個月後，用3.2億美元併購業界第二的聚眾傳媒，合併後的公司市場佔有率高達96%。
全球鋼鐵巨人印度米塔爾，最近以227億美元併購排名第二的阿賽洛鋼鐵，一舉超越全球10%市占率。鴻海剛剛撒下銀彈，將台灣數位相機龍頭普立爾納入版圖。
全球併購正進入一個新紀元：龍頭和龍頭間的整合，我稱之為「掠奪式併購」。這不是第三名和第五名合併變成第二名，而是1+1＞5，目的是大到一定程度創造絕對關鍵影響力！在80/20贏家通吃的時代，「超級資源整合者」可掠奪所有的資源，主導價格談判權，這是零和遊戲，整合者的成長代表其他競爭者的代價。
今年上半年全球M&A的金額為2兆美元，全年會超過3.5兆美元。Blackstone剛募集一檔全最大的併購基金 (156億美元)。今年Fortune雜誌全球500大排行榜中國有20家企業入榜，台灣只有3家 (鴻海206、國泰金331、廣達454)，韓國有12家，印度有7家 (米塔爾併購後排名從208跳到65)。世界當然不是平的！有實力的人只會更有實力，郭台銘董事長原先宣佈2008年營業額目標是一兆，現已修正為二兆。
展望未來，M&A的案子會更多更大，速度會更快，其結果是質變而非量變，產業生態造成企業必須選邊站。大公司會集團控股公司化，小企業會和大集團形成更多共生體系。不管大小，一定要先作重組，才能有效整合。
台灣企業最需要做的功課是創新差異化，創造被「連接」的價值，然而許多行業的參與者還是太多，必須積極重組。由於財團和政府都無法做有效的重組推動者，剩下只有外資。現在是台灣抓住外資的最後機會，兩年之後，台灣會比現在更無足輕重，屆時我們在全球產業鏈的地位，不再關鍵，台灣有可能變成全球的「下流社會」。【寶來證券大中華資本市場處 黃齊元總經理】
引進戰略投資人，資本運作新境界
引進戰略投資人，資本運作新境界
2006.06.08(經濟)
這幾年中國大陸企業海外上市，最常使用的手法之一是引進戰略投資人，以最近的中國銀行為例，就引進包括蘇格蘭銀行、UBS等國際夥伴。
早期H股上市，戰略投資人只是扮演增強包裝吸引力的角色，但這幾年已經轉向實質技術引進，以及配合外資進入大陸市場的策略佈局。另外從承銷觀點來看，戰略投資人因為持有較長期，對籌碼穩定也很有幫助。
美國商業銀行(BoA)砸了三十億美元入股建設銀行，佔10%都不到股權，當初看起來是很魯莽的決定，誰知建行股價大漲50%，BoA以後進者的姿態，有實有名，反而讓當初進入大陸多年的其他銀行扼腕不已。全球企業現在多急於向董事會交待一個「中國策略」，戰略投資人變成插旗最好的方式。
香港財團如李嘉誠等也是IPO戰略投資人的常客，其實他們根本上是財務投資人，如果有什麼價值應該是向中國政府和香港股民表態的「心理價值」，但其結果是中資和財團互蒙其利。
相較中港資，台資企業在這方面非常稚嫩。台資最大考量是不希望被戰略投資人控制，其實台商和國外戰略投資人有很大的策略互補性。外資雖擁有部份股權，但不會取代經營權，因為台商有獨特的管理能力和中國大陸運作經驗。我碰見的台商CEO對戰略投資人都表示要從長計議，但是外資現在最缺乏的就是耐心。
策略聯盟第一種方式是「聯外引中」，以康師傅為例：將方便麵、飲料及量販店分別出售部分股權給外資，創造了台資+外資的共同經營平台，非常有說服力，有助於加速整合其它中國大陸業者。
統一企業的手法正好相反－「聯中引外」：過去一年統一在大陸進行了5-6個策略聯盟包括乳業、飲料等領域，統一的基本面尚未大幅改善，但股價卻大漲。外資戰略投資人直接進入中國談判很難，但統一將自己打造為外資(如Kraft)的跳板和平台，創造雙贏！
要引進戰略投資人，必須以全球和大中華為著眼點，所以牽涉到海外融資平台的規劃。海外上市只是手段，台商思維一定要從單純的「資金募集」走向「資源整合」，才能邁入全球佈局的新境界！【寶來證券大中華資本市場處 黃齊元總經理】
2006.06.08(經濟)
這幾年中國大陸企業海外上市，最常使用的手法之一是引進戰略投資人，以最近的中國銀行為例，就引進包括蘇格蘭銀行、UBS等國際夥伴。
早期H股上市，戰略投資人只是扮演增強包裝吸引力的角色，但這幾年已經轉向實質技術引進，以及配合外資進入大陸市場的策略佈局。另外從承銷觀點來看，戰略投資人因為持有較長期，對籌碼穩定也很有幫助。
美國商業銀行(BoA)砸了三十億美元入股建設銀行，佔10%都不到股權，當初看起來是很魯莽的決定，誰知建行股價大漲50%，BoA以後進者的姿態，有實有名，反而讓當初進入大陸多年的其他銀行扼腕不已。全球企業現在多急於向董事會交待一個「中國策略」，戰略投資人變成插旗最好的方式。
香港財團如李嘉誠等也是IPO戰略投資人的常客，其實他們根本上是財務投資人，如果有什麼價值應該是向中國政府和香港股民表態的「心理價值」，但其結果是中資和財團互蒙其利。
相較中港資，台資企業在這方面非常稚嫩。台資最大考量是不希望被戰略投資人控制，其實台商和國外戰略投資人有很大的策略互補性。外資雖擁有部份股權，但不會取代經營權，因為台商有獨特的管理能力和中國大陸運作經驗。我碰見的台商CEO對戰略投資人都表示要從長計議，但是外資現在最缺乏的就是耐心。
策略聯盟第一種方式是「聯外引中」，以康師傅為例：將方便麵、飲料及量販店分別出售部分股權給外資，創造了台資+外資的共同經營平台，非常有說服力，有助於加速整合其它中國大陸業者。
統一企業的手法正好相反－「聯中引外」：過去一年統一在大陸進行了5-6個策略聯盟包括乳業、飲料等領域，統一的基本面尚未大幅改善，但股價卻大漲。外資戰略投資人直接進入中國談判很難，但統一將自己打造為外資(如Kraft)的跳板和平台，創造雙贏！
要引進戰略投資人，必須以全球和大中華為著眼點，所以牽涉到海外融資平台的規劃。海外上市只是手段，台商思維一定要從單純的「資金募集」走向「資源整合」，才能邁入全球佈局的新境界！【寶來證券大中華資本市場處 黃齊元總經理】
私募股權基金，引領企業變革
私募股權基金，引領企業變革
2008.05.14
亞洲最大的私募股權基金新加坡政府投資公司(GIC)最近投資180億美元，大幅買進受到次級房貸波及的瑞士銀行(UBS)和花旗銀行的股權，買入後股價卻下跌。
但GIC董事長，也是新加坡前總理李光耀先生表示，這些均是世界一流的金融機構，能在低價買入是機遇，將繼續持有股票達二三十年。
美國的私募股權基金(Private Equity，PE)最近受到金融風暴波及，投資速度放緩，凱雷董事長表示PE現在進入”煉獄”時期。
不過在太平洋彼岸，PE卻大放異彩。亞洲私募股權與創投論壇首次在台灣舉辦，吸引眾多國外法人參加。PE最近在大陸投資受到政策阻礙，台灣市場適時開放正好提供了最佳出路。PE看上台灣，除了「台灣折價」和台股光明的前景以外，還因為台灣的傳統及高科技產業急需整合，並擴展全球格局。
PE之所以關鍵，有四個理由。第一，它代表「變革性資本」。台灣的經濟和企業需要轉型，PE不只是提供資金，也帶來專業技術、管理和國際資源。
第二，PE是「風險性資本」。像萬泰、安泰等銀行，如果沒有PE介入，恐怕早就倒了。PE的投資期達三至七年，可以承擔長期的風險。轉型期的陣痛一般小股東無法承受，PE代表了另類的手段。台灣的老闆和主管機關不能只用傳統散戶投資人的角度去思考企業的融資原則。
第三，PE是「連結性資本」，能同時投資不同地區市場的同類型企業，透過階段性的聯盟，達到資源整併目標。台灣公司若要整合歐美品牌/技術或大陸市場，都可藉助PE。台商有「世界工廠」，透過PE可再佈局「世界市場」和「中國市場」。
第四，PE是「制度性資本」。亞洲家族企業所有權和經營權區分不明，PE可強化公司治理，並激勵專業經理人，提昇企業績效。
準經濟部長尹啟銘表示，未來開放陸資投資台灣產業，建立兩岸產業合作平台，台股有上兩萬點的潛力。PE可以和陸資結合投資台股，台企更應利用PE整合陸企。
中國大陸最近積極出手併購全球金融機構和關鍵資源產業，也投資歐美PE學習操作技術。全球PE正看好台灣，如果我們不能掌握，將失去加速逐鹿世界的良機。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2008.05.14
亞洲最大的私募股權基金新加坡政府投資公司(GIC)最近投資180億美元，大幅買進受到次級房貸波及的瑞士銀行(UBS)和花旗銀行的股權，買入後股價卻下跌。
但GIC董事長，也是新加坡前總理李光耀先生表示，這些均是世界一流的金融機構，能在低價買入是機遇，將繼續持有股票達二三十年。
美國的私募股權基金(Private Equity，PE)最近受到金融風暴波及，投資速度放緩，凱雷董事長表示PE現在進入”煉獄”時期。
不過在太平洋彼岸，PE卻大放異彩。亞洲私募股權與創投論壇首次在台灣舉辦，吸引眾多國外法人參加。PE最近在大陸投資受到政策阻礙，台灣市場適時開放正好提供了最佳出路。PE看上台灣，除了「台灣折價」和台股光明的前景以外，還因為台灣的傳統及高科技產業急需整合，並擴展全球格局。
PE之所以關鍵，有四個理由。第一，它代表「變革性資本」。台灣的經濟和企業需要轉型，PE不只是提供資金，也帶來專業技術、管理和國際資源。
第二，PE是「風險性資本」。像萬泰、安泰等銀行，如果沒有PE介入，恐怕早就倒了。PE的投資期達三至七年，可以承擔長期的風險。轉型期的陣痛一般小股東無法承受，PE代表了另類的手段。台灣的老闆和主管機關不能只用傳統散戶投資人的角度去思考企業的融資原則。
第三，PE是「連結性資本」，能同時投資不同地區市場的同類型企業，透過階段性的聯盟，達到資源整併目標。台灣公司若要整合歐美品牌/技術或大陸市場，都可藉助PE。台商有「世界工廠」，透過PE可再佈局「世界市場」和「中國市場」。
第四，PE是「制度性資本」。亞洲家族企業所有權和經營權區分不明，PE可強化公司治理，並激勵專業經理人，提昇企業績效。
準經濟部長尹啟銘表示，未來開放陸資投資台灣產業，建立兩岸產業合作平台，台股有上兩萬點的潛力。PE可以和陸資結合投資台股，台企更應利用PE整合陸企。
中國大陸最近積極出手併購全球金融機構和關鍵資源產業，也投資歐美PE學習操作技術。全球PE正看好台灣，如果我們不能掌握，將失去加速逐鹿世界的良機。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
改變組織型態，迎接重組時代
改變組織型態，迎接重組時代
2007.06.26(工商800)
Maxis是馬來西亞最大行動電話公司，也是第四大市值公司，佔總市值4％。最近，Maxis大股東宣佈總金額高達120億美元的私有化（下市）計畫，該案已獲得股東會通過。
旺旺是大陸台商消費食品領導企業，最近也宣佈其新加坡上市公司私有化，預期將來會重新到其它交易所上市。
亞洲公司為何要紛紛下市？除了股價因素，還因為全球化競爭加速行業整合及海外佈局。上市公司進行上述行動需要經過小股東和主管機關的批准，認知和時效都有差距。如果過程透明，沒有犧牲小股東權益，企業要改變其組織型態，應由市場決定。
Maxis在馬來西亞的市場已經飽和，故欲往海外如印度和印尼擴張。國際購併會有磨合調整期，造成盈利大幅波動，上市並非是最佳的組織型態，Maxis的想法是先購併整合，再重新上市。
台灣企業第一個可考慮的重組策略是水平整合。若國際客戶端已整合，供應商惟有相對應整合，才能扭轉談判籌碼。供應商間的整合，速度要快，如全球EMS二哥偉創力購併老三旭電。企業若財力不足，應引進購併夥伴。
另外一個策略是切割代工和品牌，如華碩和明基最近都不約而同走上宏碁的後路。許多台灣企業已發展成國際大廠的虛擬外部製造或研發單位，客戶會更加集中，關係將更形緊密，這和申請上市分散客戶的要求是背道而馳的：太集中上不了市，太分散又得罪客戶。
我們應該重新思考最能增強台灣企業競爭力的組織型式，而不是一成不變。Maxis願意為了長期的利益作短期改變，為何馬來西亞能，台灣不能？目前是台灣引進策略性外資的最佳時機，善用私募股權基金可大幅增加重組和購併的靈活性。
台灣企業要跳出「存量」的思考模式。假設你有十元，切出五元到香港上市或和他人合併，你會認為母体只剩下五元。但是你若能為母子公司引進夥伴，分別創造五元「增量」，則有二個平台，各自都還有十元。
台灣是全球供應鏈的關鍵環節，而台灣製造業的精髓又在於「模組化」（Module）的彈性生產模式，未來應將組織結構也模組化，重組切割樂高積木式的平台，整合全球資源，締造真正的美麗新世界。
2007.06.26(工商800)
Maxis是馬來西亞最大行動電話公司，也是第四大市值公司，佔總市值4％。最近，Maxis大股東宣佈總金額高達120億美元的私有化（下市）計畫，該案已獲得股東會通過。
旺旺是大陸台商消費食品領導企業，最近也宣佈其新加坡上市公司私有化，預期將來會重新到其它交易所上市。
亞洲公司為何要紛紛下市？除了股價因素，還因為全球化競爭加速行業整合及海外佈局。上市公司進行上述行動需要經過小股東和主管機關的批准，認知和時效都有差距。如果過程透明，沒有犧牲小股東權益，企業要改變其組織型態，應由市場決定。
Maxis在馬來西亞的市場已經飽和，故欲往海外如印度和印尼擴張。國際購併會有磨合調整期，造成盈利大幅波動，上市並非是最佳的組織型態，Maxis的想法是先購併整合，再重新上市。
台灣企業第一個可考慮的重組策略是水平整合。若國際客戶端已整合，供應商惟有相對應整合，才能扭轉談判籌碼。供應商間的整合，速度要快，如全球EMS二哥偉創力購併老三旭電。企業若財力不足，應引進購併夥伴。
另外一個策略是切割代工和品牌，如華碩和明基最近都不約而同走上宏碁的後路。許多台灣企業已發展成國際大廠的虛擬外部製造或研發單位，客戶會更加集中，關係將更形緊密，這和申請上市分散客戶的要求是背道而馳的：太集中上不了市，太分散又得罪客戶。
我們應該重新思考最能增強台灣企業競爭力的組織型式，而不是一成不變。Maxis願意為了長期的利益作短期改變，為何馬來西亞能，台灣不能？目前是台灣引進策略性外資的最佳時機，善用私募股權基金可大幅增加重組和購併的靈活性。
台灣企業要跳出「存量」的思考模式。假設你有十元，切出五元到香港上市或和他人合併，你會認為母体只剩下五元。但是你若能為母子公司引進夥伴，分別創造五元「增量」，則有二個平台，各自都還有十元。
台灣是全球供應鏈的關鍵環節，而台灣製造業的精髓又在於「模組化」（Module）的彈性生產模式，未來應將組織結構也模組化，重組切割樂高積木式的平台，整合全球資源，締造真正的美麗新世界。
改造企業旗艦，挑戰全球化浪潮
改造企業旗艦，挑戰全球化浪潮
2006.06.28(工商)
IBM總裁最近發表專文，倡導新的全球企業組織架構型態。以前我們稱IBM這類型公司為「多國籍企業」(Multinational Corporation)，未來的新趨勢是「全球整合企業」(Globally Integrated Enterprise)。
「多國籍企業」的經營比較有殖民主義色彩，將生產製造移到低勞工成本地區，研發則留在母國。「全球整合企業」則將主要功能與營運模組化，視各市場需要組合不同模組，授權度不一，透過全球IT平台連結(例如印度的商業流程外包)，企業在產業鏈中和夥伴、供應商和客戶緊密結合，並可以「協同創新」(Collaborative Innovation)。
今天全世界已經複雜到不能再從母公司操控，也不應該完全下放子公司，經營哲學已從「單地」經營「企業」，變成「跨境」運作「產業」。企業必須有海外的平台，並且能有效整合外部資源，企業是產業生態體系(Ecosystem)中的一個環節，是多中心的分散連結型組織。
IBM剛在印度宣佈投資60億美元，強化研發及商業流程外包業務。2004年IBM在印度有9,000員工，現已成長到43,000人，佔全球人數1/7。印度是全球整合企業風潮下的最大獲益者，台灣則有可能在外資紛紛成立中、印研發及管理總部後，成為最大輸家。
面對全球化風浪，許多企業組織型態早已不再適合：有的太重必須瘦身、太雜必須單純、太輕必須強化(聯盟或合併)、太單點必須分散。企業必須改造組織架構，加強和別人合作，否則勢必在全球資源爭奪戰中被邊緣化。
台灣的問題是夢想成為亞太營運中心，其實我們什麼中心都不是！成為中心也沒有意義。台灣只要能夠成為國際公司的某個功能所在地就很不錯了，最近瑞士信貸銀行將全球後勤支援部門900人移到新加坡就是很好的例子。
台灣一直太強調「根留台灣」，卻忽略「枝遍世界」的真諦。在全球佈局下，台灣企業必須體認子比母貴，海外業務可能超過國內業務，最終台灣母公司會控股公司化。如果連IBM都把研發總部大舉遷往海外，台灣政府和企業不應該只想台灣還能剩下什麼，而應想台灣能變成別人的什麼。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2006.06.28(工商)
IBM總裁最近發表專文，倡導新的全球企業組織架構型態。以前我們稱IBM這類型公司為「多國籍企業」(Multinational Corporation)，未來的新趨勢是「全球整合企業」(Globally Integrated Enterprise)。
「多國籍企業」的經營比較有殖民主義色彩，將生產製造移到低勞工成本地區，研發則留在母國。「全球整合企業」則將主要功能與營運模組化，視各市場需要組合不同模組，授權度不一，透過全球IT平台連結(例如印度的商業流程外包)，企業在產業鏈中和夥伴、供應商和客戶緊密結合，並可以「協同創新」(Collaborative Innovation)。
今天全世界已經複雜到不能再從母公司操控，也不應該完全下放子公司，經營哲學已從「單地」經營「企業」，變成「跨境」運作「產業」。企業必須有海外的平台，並且能有效整合外部資源，企業是產業生態體系(Ecosystem)中的一個環節，是多中心的分散連結型組織。
IBM剛在印度宣佈投資60億美元，強化研發及商業流程外包業務。2004年IBM在印度有9,000員工，現已成長到43,000人，佔全球人數1/7。印度是全球整合企業風潮下的最大獲益者，台灣則有可能在外資紛紛成立中、印研發及管理總部後，成為最大輸家。
面對全球化風浪，許多企業組織型態早已不再適合：有的太重必須瘦身、太雜必須單純、太輕必須強化(聯盟或合併)、太單點必須分散。企業必須改造組織架構，加強和別人合作，否則勢必在全球資源爭奪戰中被邊緣化。
台灣的問題是夢想成為亞太營運中心，其實我們什麼中心都不是！成為中心也沒有意義。台灣只要能夠成為國際公司的某個功能所在地就很不錯了，最近瑞士信貸銀行將全球後勤支援部門900人移到新加坡就是很好的例子。
台灣一直太強調「根留台灣」，卻忽略「枝遍世界」的真諦。在全球佈局下，台灣企業必須體認子比母貴，海外業務可能超過國內業務，最終台灣母公司會控股公司化。如果連IBM都把研發總部大舉遷往海外，台灣政府和企業不應該只想台灣還能剩下什麼，而應想台灣能變成別人的什麼。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
利用「財務創新」，建立全球競爭優勢
利用「財務創新」，建立全球競爭優勢
2006.02.24-工商800專欄
去年七月，中國大陸最大的電梯電視廣告公司分眾傳媒（Focus Media）在美國上市，募資1.7億美元，創下中國科技股在Nasdag融資新高。半年之後，分眾又再以3.2億美元併購業界第二的聚眾傳媒，完成產業整合，囊括百分之九十六的市場。
分眾傳媒是一家2003年才成立的公司，成立一年半內透過創投募集了三輪共8,200萬美元資金。令人驚奇的是在一個新創的產業，一家新創的企業可以在兩年內利用資本，完成產業整合，已經徹底顛覆傳統融資的思維模式。
分眾傳媒的成功有幾個特點，第一是發掘中國大陸獨有的商業模式：美國人少電梯多，中國大陸正好相反，所以這不是一個「me too」的copy例子。第二，國際創投湧向中國大陸，讓分眾在短時間取得大量資金，先併購大陸最大電梯「平面」廣告商－框架媒介，並迅速覆蓋各地。第三，時間超短，私募和上市的速度快到不可想像。第四，產業整合：上市前跨傳媒整合，上市後水平整合，奠定了不可取代的地位。
和他人相較，台灣企業的經營問題有三點：不了解國際資金運作，不擅於行業戰略整併，和危機意識太弱及執行速度太慢。
從產品市場化的速度，有一個名詞叫「Time to Market」，我認為可以將其衍生細化成幾個層面：第一是「Time to Mass Market」，要迅速將產品變成市場領導者（不只是推出而己）；第二是「Time to Capital Market」，也就是資本的運作，包括私募及上市； 第三是「Time to Consolidated and Global Market」，利用跨業整合，來確保利潤和全球競爭優勢。
全球成功的企業，都懂得利用財務創新來「加速」達成以上三個階段。以前我們覺得一定要上市才能拿到資金，一定要先有足夠業績才有創投願意投資，上市一要等三年，一定要先內部成長才能外部整合，現在看來都不一定正確了。
為什麼會這樣？全球資金太多，特別是私募基金（private equity）的興起改變了遊戲規則；全球企業和中國大陸的接軌又創造了投資和策略聯盟的商機；另外全球化浪潮加速了產業整合，帶動資金的移動。
台灣過去強調技術和經營模式的創新，卻很少談到財務創新。財務創新有兩個意義：用新的工具或方法去融資（如海外上市和私募），以及用「財務」來帶動「業務」的創新經營模式（如富士康香港上市，靠國際併購，來迅速衝大業績）。
台灣具有關鍵的管理資源和同時接軌中國大陸和世界的能力，是全球資金追逐的對象，但是台灣企業必須懂得用財務創新來增強「策略槓桿」（不同於財務槓桿）。「藍海策略」的隱含意義是要站在一個正確的「產業位置」，台灣企業唯有從個別「企業管理」導向全方位「產業運籌」思維，政府從區域「產業管理」轉向全球「產業促進」心態，才能創造真正搬動世界的力量。(本文作者為寶來證券大中華資本市場總經理)
2006.02.24-工商800專欄
去年七月，中國大陸最大的電梯電視廣告公司分眾傳媒（Focus Media）在美國上市，募資1.7億美元，創下中國科技股在Nasdag融資新高。半年之後，分眾又再以3.2億美元併購業界第二的聚眾傳媒，完成產業整合，囊括百分之九十六的市場。
分眾傳媒是一家2003年才成立的公司，成立一年半內透過創投募集了三輪共8,200萬美元資金。令人驚奇的是在一個新創的產業，一家新創的企業可以在兩年內利用資本，完成產業整合，已經徹底顛覆傳統融資的思維模式。
分眾傳媒的成功有幾個特點，第一是發掘中國大陸獨有的商業模式：美國人少電梯多，中國大陸正好相反，所以這不是一個「me too」的copy例子。第二，國際創投湧向中國大陸，讓分眾在短時間取得大量資金，先併購大陸最大電梯「平面」廣告商－框架媒介，並迅速覆蓋各地。第三，時間超短，私募和上市的速度快到不可想像。第四，產業整合：上市前跨傳媒整合，上市後水平整合，奠定了不可取代的地位。
和他人相較，台灣企業的經營問題有三點：不了解國際資金運作，不擅於行業戰略整併，和危機意識太弱及執行速度太慢。
從產品市場化的速度，有一個名詞叫「Time to Market」，我認為可以將其衍生細化成幾個層面：第一是「Time to Mass Market」，要迅速將產品變成市場領導者（不只是推出而己）；第二是「Time to Capital Market」，也就是資本的運作，包括私募及上市； 第三是「Time to Consolidated and Global Market」，利用跨業整合，來確保利潤和全球競爭優勢。
全球成功的企業，都懂得利用財務創新來「加速」達成以上三個階段。以前我們覺得一定要上市才能拿到資金，一定要先有足夠業績才有創投願意投資，上市一要等三年，一定要先內部成長才能外部整合，現在看來都不一定正確了。
為什麼會這樣？全球資金太多，特別是私募基金（private equity）的興起改變了遊戲規則；全球企業和中國大陸的接軌又創造了投資和策略聯盟的商機；另外全球化浪潮加速了產業整合，帶動資金的移動。
台灣過去強調技術和經營模式的創新，卻很少談到財務創新。財務創新有兩個意義：用新的工具或方法去融資（如海外上市和私募），以及用「財務」來帶動「業務」的創新經營模式（如富士康香港上市，靠國際併購，來迅速衝大業績）。
台灣具有關鍵的管理資源和同時接軌中國大陸和世界的能力，是全球資金追逐的對象，但是台灣企業必須懂得用財務創新來增強「策略槓桿」（不同於財務槓桿）。「藍海策略」的隱含意義是要站在一個正確的「產業位置」，台灣企業唯有從個別「企業管理」導向全方位「產業運籌」思維，政府從區域「產業管理」轉向全球「產業促進」心態，才能創造真正搬動世界的力量。(本文作者為寶來證券大中華資本市場總經理)
台商回台上市，突破傳統模式
台商回台上市，突破傳統模式
2008.06.25
主管當局最近力推海外台商回台上市，由於國際股市不振，企業和券商都有高度意願，但是要怎麼做仍存有諸多問題，挑戰在於政府、券商和投資人並非很了解海外台商的真實需求。
回台上市有幾種型式，包括「第一上市」（海外註冊公司回台直接上市），「第二上市」（海外已上市公司以TDR台灣存託憑證上市），「借殼上市」等，實際情況可能是企業需先經大幅重組才能回台上市。
中國在1992年設計B股，1994年開放H股市場，協助大陸企業接軌「國際資本市場」，有許多特殊安排。台灣政府如果體恤台商接軌「國內資本市場」，必需以企業需求為出發點，適度放寬法令規定，才不致讓美意窒礙難行，「第一上市」設計就是一大突破。
「經營自由度」是台商回台上市最重要考量。回台上市不代表經營必須侷限台灣，因此應該放寬對大陸投資40%限制，以及上市時募資不得投資大陸之規定。中國正在進行產業結構調整升級，台灣實在無須擔心企業過度投資中國。
「本益比不是回台上市唯一考量」是另一重要思維。去年許多台商因為本益比轉向A股上市，結果現在A股平均本益比已掉到20倍。台灣不一定有較高的本益比和流動性，但情況可能比港股或A股好，主要是因為產業群聚（如電子股）或產業特性（如中小企業）。
第三，「回台上市不只是因為台灣人了解台商」。好的企業不管在哪裏上市都會受到肯定，反之如果只以「台灣投資人」為對象先天上就輸了一截，香港上市的台商從來就非以香港散戶為銷售對象。台灣推動TDR十五年只有五家企業，原因之一是無法吸引國際機構法人參與。
第四，「重組是台商回台上市的關鍵」。台商現有的海外法人組織架構不一定是最佳上市載体，上市前應將業務合併重組打造真正融資平台。另外應允許台商以M&A作為資金用途，並放寬陸資股東比例限制。
吸引台商回台上市，時機從來沒有比現在更好。ETF「走出去」海外掛牌，台商「引回來」台灣上市。政府應加強和台商直接交流，迅速發展規模，可重新研議「國際板」，並以發展「全球華人成長板」為終極目標。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2008.06.25
主管當局最近力推海外台商回台上市，由於國際股市不振，企業和券商都有高度意願，但是要怎麼做仍存有諸多問題，挑戰在於政府、券商和投資人並非很了解海外台商的真實需求。
回台上市有幾種型式，包括「第一上市」（海外註冊公司回台直接上市），「第二上市」（海外已上市公司以TDR台灣存託憑證上市），「借殼上市」等，實際情況可能是企業需先經大幅重組才能回台上市。
中國在1992年設計B股，1994年開放H股市場，協助大陸企業接軌「國際資本市場」，有許多特殊安排。台灣政府如果體恤台商接軌「國內資本市場」，必需以企業需求為出發點，適度放寬法令規定，才不致讓美意窒礙難行，「第一上市」設計就是一大突破。
「經營自由度」是台商回台上市最重要考量。回台上市不代表經營必須侷限台灣，因此應該放寬對大陸投資40%限制，以及上市時募資不得投資大陸之規定。中國正在進行產業結構調整升級，台灣實在無須擔心企業過度投資中國。
「本益比不是回台上市唯一考量」是另一重要思維。去年許多台商因為本益比轉向A股上市，結果現在A股平均本益比已掉到20倍。台灣不一定有較高的本益比和流動性，但情況可能比港股或A股好，主要是因為產業群聚（如電子股）或產業特性（如中小企業）。
第三，「回台上市不只是因為台灣人了解台商」。好的企業不管在哪裏上市都會受到肯定，反之如果只以「台灣投資人」為對象先天上就輸了一截，香港上市的台商從來就非以香港散戶為銷售對象。台灣推動TDR十五年只有五家企業，原因之一是無法吸引國際機構法人參與。
第四，「重組是台商回台上市的關鍵」。台商現有的海外法人組織架構不一定是最佳上市載体，上市前應將業務合併重組打造真正融資平台。另外應允許台商以M&A作為資金用途，並放寬陸資股東比例限制。
吸引台商回台上市，時機從來沒有比現在更好。ETF「走出去」海外掛牌，台商「引回來」台灣上市。政府應加強和台商直接交流，迅速發展規模，可重新研議「國際板」，並以發展「全球華人成長板」為終極目標。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
連結全球資本，重塑台灣資本市場
連結全球資本，重塑台灣資本市場
2008.04.30
新政府上任在即，提出許多施政方針，強調兩岸交流和全球佈局，但是到目前為止還未宣布明確的資本市場策略。
提出最多的是「鮭魚回流」，希望吸引海外台商回台上市。這是台灣政府的期望，但不應是唯一願景，也不能作為吸引外資的重點。
願景必須明確、前瞻，並且大膽。深圳提出「深港資本市場一體化」，大陸則強調「加快以中小企業為核心的多層次資本市場」。
以成長型企業分佈來說，台灣資本市場早已是亞洲的那斯達克。以結構來說，也早就建立多層次的市場。台灣的問題在於缺乏國際觀和格局，無法吸引多層次的國際投資人。
去年中國有三十家企業在美國上市，類型包括太陽能、生質能源，新型媒體和電視購物等，這些明日型的企業沒有一家選擇A股上市，為什麼？因為美國資本市場支持自主創新，讓創業家美夢成真。
台商的東南亞佈局大多以成本為出發考量，當然台灣對這些台商是最佳的市場，但是台灣股市不能以過去為侷限，更要支持台灣企業現在的轉型需求，並創造下一波的未來企業。
首先，台灣可以成為「大中華企業的整合平台」，台灣是世界和中國的橋樑，在全球產業鏈中扮演關鍵地位。
台灣正在從「台灣製造」走向「台灣創造」，從內部發展轉向外部成長。上市公司作為資源整合平台，應該引進更多願意承擔長期風險的資本，例如私募股權基金，積極從事全球佈局和產業整合。
其次，台灣應成為「大中華創新型企業的集資平台」，創新的定義需廣泛，包括農業和新型服務業等，並應放寬控股公司、大陸台商及海外陸資來台上市。
第三，台灣是「大中華資本連結的平台」，開放陸、港資來台，台灣可在中/港/台三地資金流動中，創造另外一個蓄水池。
最後，台灣可定位「大中華創新金融商品的應用平台」，台灣的投資人對新金融商品接受度強，台灣可以作為中國大陸的先行市場。
目前台灣資本市場是「有形無神」，有資質但缺乏包裝，種類多但特色不強。如果能讓更多的資金進來，讓更多的企業轉型和走出去，2008年將是台股躍上大聯盟的第一個精采球季。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
2008.04.30
新政府上任在即，提出許多施政方針，強調兩岸交流和全球佈局，但是到目前為止還未宣布明確的資本市場策略。
提出最多的是「鮭魚回流」，希望吸引海外台商回台上市。這是台灣政府的期望，但不應是唯一願景，也不能作為吸引外資的重點。
願景必須明確、前瞻，並且大膽。深圳提出「深港資本市場一體化」，大陸則強調「加快以中小企業為核心的多層次資本市場」。
以成長型企業分佈來說，台灣資本市場早已是亞洲的那斯達克。以結構來說，也早就建立多層次的市場。台灣的問題在於缺乏國際觀和格局，無法吸引多層次的國際投資人。
去年中國有三十家企業在美國上市，類型包括太陽能、生質能源，新型媒體和電視購物等，這些明日型的企業沒有一家選擇A股上市，為什麼？因為美國資本市場支持自主創新，讓創業家美夢成真。
台商的東南亞佈局大多以成本為出發考量，當然台灣對這些台商是最佳的市場，但是台灣股市不能以過去為侷限，更要支持台灣企業現在的轉型需求，並創造下一波的未來企業。
首先，台灣可以成為「大中華企業的整合平台」，台灣是世界和中國的橋樑，在全球產業鏈中扮演關鍵地位。
台灣正在從「台灣製造」走向「台灣創造」，從內部發展轉向外部成長。上市公司作為資源整合平台，應該引進更多願意承擔長期風險的資本，例如私募股權基金，積極從事全球佈局和產業整合。
其次，台灣應成為「大中華創新型企業的集資平台」，創新的定義需廣泛，包括農業和新型服務業等，並應放寬控股公司、大陸台商及海外陸資來台上市。
第三，台灣是「大中華資本連結的平台」，開放陸、港資來台，台灣可在中/港/台三地資金流動中，創造另外一個蓄水池。
最後，台灣可定位「大中華創新金融商品的應用平台」，台灣的投資人對新金融商品接受度強，台灣可以作為中國大陸的先行市場。
目前台灣資本市場是「有形無神」，有資質但缺乏包裝，種類多但特色不強。如果能讓更多的資金進來，讓更多的企業轉型和走出去，2008年將是台股躍上大聯盟的第一個精采球季。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理黃齊元】
回到未來，從香港到世界港
回到未來，從香港到世界港
2007.05.29(工商800)
1997年香港回歸前夕，北京控股在香港上市，萬人空巷，創造最高認購倍數紀錄。十年後的今天，香港已成全球最大籌資中心，以及中國大陸經濟的世界展示櫥窗。
將所有大銀行都在香港上市後，大陸開始轉向扶植A股，但這不代表香港股市的凋零，而是轉型。政策照給，從發行公司轉到投資人端，QDII代表將大陸資金系統化導入香港股市的開始。
從1993年青島啤酒H股上市，大陸公司香港上市歷經幾個階段：第一19993～97年是中央欽點的「H股」，第二是1997～2000年將企業捆綁上市「紅籌股」；真正轉捩點是2000年後將大型龍頭企業整合成超級產業控股公司「藍籌股」（如中國石油、中國電信等）；如今邁向H+A股兩地上市的「世界級企業」（如工商銀行）。大陸成功利用香港資本市場對台灣的啟示包括：「海外平台」、「結構重組」及「世界標準」。
2003年SARS重創香港，但CEPA帶來空前的大陸觀光客，帶動旅遊、零售和房地產。不過以吸引「全球」觀光客來說，香港比澳門這兩年發展速度，相形失色。
香港的成功，不單是因為中國大陸，而在於其面向世界，匯集了世界的人和人才，形成勞力服務和知識服務的平台。
香港的隱憂，在於太過於依賴「引進來」和「從中過」（轉口橋樑）的策略。未來香港要成長，應像新加坡積極「走出去」，輸出香港經驗，不能只做中國大陸的附庸，沒有自己的個性。香港機場入股杭州機場，壹傳媒攻陷台灣，都是成功的例子。
香港的未來應有「大香港」戰略，整合廣東、深圳、澳門經濟體，形成區域管理格局，降低中環色彩；同時要找出新定位，如文化創意產業。香港要在「中國化」和「去中國化」（多元化）之間找平衡點。香港不能沒有中國，但不能只依靠中國。
自1842年割讓給英國起，香港註定了和世界接軌的命運，從世界貿易，世界門戶，發展到「世界級」。香港回歸中國，而中國又將香港還給了世界。香港可能越來越像中國，但是更需要越來越全球化。
三百多年前，荷蘭人利用台灣作為基地，運籌東亞貿易。或許有一天我們也會重新發現過去，回到真正屬於台灣的未來！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處黃齊元總經理】
2007.05.29(工商800)
1997年香港回歸前夕，北京控股在香港上市，萬人空巷，創造最高認購倍數紀錄。十年後的今天，香港已成全球最大籌資中心，以及中國大陸經濟的世界展示櫥窗。
將所有大銀行都在香港上市後，大陸開始轉向扶植A股，但這不代表香港股市的凋零，而是轉型。政策照給，從發行公司轉到投資人端，QDII代表將大陸資金系統化導入香港股市的開始。
從1993年青島啤酒H股上市，大陸公司香港上市歷經幾個階段：第一19993～97年是中央欽點的「H股」，第二是1997～2000年將企業捆綁上市「紅籌股」；真正轉捩點是2000年後將大型龍頭企業整合成超級產業控股公司「藍籌股」（如中國石油、中國電信等）；如今邁向H+A股兩地上市的「世界級企業」（如工商銀行）。大陸成功利用香港資本市場對台灣的啟示包括：「海外平台」、「結構重組」及「世界標準」。
2003年SARS重創香港，但CEPA帶來空前的大陸觀光客，帶動旅遊、零售和房地產。不過以吸引「全球」觀光客來說，香港比澳門這兩年發展速度，相形失色。
香港的成功，不單是因為中國大陸，而在於其面向世界，匯集了世界的人和人才，形成勞力服務和知識服務的平台。
香港的隱憂，在於太過於依賴「引進來」和「從中過」（轉口橋樑）的策略。未來香港要成長，應像新加坡積極「走出去」，輸出香港經驗，不能只做中國大陸的附庸，沒有自己的個性。香港機場入股杭州機場，壹傳媒攻陷台灣，都是成功的例子。
香港的未來應有「大香港」戰略，整合廣東、深圳、澳門經濟體，形成區域管理格局，降低中環色彩；同時要找出新定位，如文化創意產業。香港要在「中國化」和「去中國化」（多元化）之間找平衡點。香港不能沒有中國，但不能只依靠中國。
自1842年割讓給英國起，香港註定了和世界接軌的命運，從世界貿易，世界門戶，發展到「世界級」。香港回歸中國，而中國又將香港還給了世界。香港可能越來越像中國，但是更需要越來越全球化。
三百多年前，荷蘭人利用台灣作為基地，運籌東亞貿易。或許有一天我們也會重新發現過去，回到真正屬於台灣的未來！【本文作者為寶來證券大中華資本市場處黃齊元總經理】
2010年3月26日 星期五
大聯大/友尚
大聯大/友尚
2010-03-26 台灣併購與私募股權協會第35期電子報
大聯大本週合併友尚，成為世界IC通路的龍頭，大聯大去年營收60億美元、友尚34億美元，合併後今年營收肯定超過百億美元，超越Arrow和Avent，可成為世界第一。
大聯大是台灣第一個成功的「產業控股公司」，採取控股公司的架構，加入的企業可以資源共享，一起在平台上打併，這是一種Pantnership的作法，而不是單純的併購。五年來從品佳、富威、凱悌、詮鼎一路走下來，能夠繼續以同樣模式併購下去，說明董事長黃偉祥當初的理念和作法是正確的，也符合真正「大聯大」名字的精神，黃董下一步能從台灣的大聯大，變成世界的大聯大。【台灣併購與私募股權協會 黃齊元理事長】
2010-03-26 台灣併購與私募股權協會第35期電子報
大聯大本週合併友尚，成為世界IC通路的龍頭，大聯大去年營收60億美元、友尚34億美元，合併後今年營收肯定超過百億美元，超越Arrow和Avent，可成為世界第一。
大聯大是台灣第一個成功的「產業控股公司」，採取控股公司的架構，加入的企業可以資源共享，一起在平台上打併，這是一種Pantnership的作法，而不是單純的併購。五年來從品佳、富威、凱悌、詮鼎一路走下來，能夠繼續以同樣模式併購下去，說明董事長黃偉祥當初的理念和作法是正確的，也符合真正「大聯大」名字的精神，黃董下一步能從台灣的大聯大，變成世界的大聯大。【台灣併購與私募股權協會 黃齊元理事長】
雷曼
雷曼
2010-03-26 台灣併購與私募股權協會第35期電子報－理事長專欄
最近美國破產法院就雷曼兄弟破產一事發表了長達2,200頁的調查報告，其中除了對雷曼前高官隱匿財務真實情況作出嚴厲控訴外，並對雷曼的審計公司安永(Ernst&Young)強烈指責，震驚華爾街以及全球會計師界。
英國最著名的律師事務所Linklaters也有可能被波及。當時沒有美國的律師事務所願意對雷曼安排的特殊交易表示法律意見，所以雷曼才轉英國律師事務所。Linklaters也有可能將來被雷曼投資人求償。
為次雷曼引起人爭議的部份在於為了保持公司良好信貸評級，進行了大量回購(Repo)，將500億美元資產移到資產負債表外，幾天內再特約出售資產回購。會計準則將這種操作歸為銷售，而非融資，其結果是公司資產從資產負債表上被移走，降低了其告知投資者的財務槓桿比率。
Repo是很正常的交易，每家投資銀行都會承作。雷曼的問題是公司已有財務問題，卻有這種手段去特別美化財務報表，製造不實假象，誤導投資人。安永被質疑的地方是雖然這些交易並無非法，卻沒有及早跳出來質疑這些作法道德的不適當性。在雷曼倒閉之前三個月，雷曼一位高級副總裁質疑這件事之後，安永才和雷曼董事會審計委員會進行面談。
調查報告指出：「對於雷曼進行500億美元回購表外交易而未予以批露，安永沒有採取任何質疑和詰難的舉動。」安永提出聲明表示，雷曼事件是「管理層」而非審計機構的責任。
當年Enron倒閉，推累了全球最大會計師事務所Anderson，財務金融機構真的越來越不好作。去年馬多夫和PEM結構債事件，台灣銀行和證券公司基於「道義」和金管會要求，也賠了很多錢，雖然法律上不一定有責任。安永/雷曼事件的教訓是：金融機構有強烈的道德義務保障投資人權益，對遊走法律邊緣的行為應該予以規避、勸阻或是檢舉。要知道，對於犯罪行為「知而不報」也是一種罪過。【台灣併購與私募股權協會 黃齊元理事長】
2010-03-26 台灣併購與私募股權協會第35期電子報－理事長專欄
最近美國破產法院就雷曼兄弟破產一事發表了長達2,200頁的調查報告，其中除了對雷曼前高官隱匿財務真實情況作出嚴厲控訴外，並對雷曼的審計公司安永(Ernst&Young)強烈指責，震驚華爾街以及全球會計師界。
英國最著名的律師事務所Linklaters也有可能被波及。當時沒有美國的律師事務所願意對雷曼安排的特殊交易表示法律意見，所以雷曼才轉英國律師事務所。Linklaters也有可能將來被雷曼投資人求償。
為次雷曼引起人爭議的部份在於為了保持公司良好信貸評級，進行了大量回購(Repo)，將500億美元資產移到資產負債表外，幾天內再特約出售資產回購。會計準則將這種操作歸為銷售，而非融資，其結果是公司資產從資產負債表上被移走，降低了其告知投資者的財務槓桿比率。
Repo是很正常的交易，每家投資銀行都會承作。雷曼的問題是公司已有財務問題，卻有這種手段去特別美化財務報表，製造不實假象，誤導投資人。安永被質疑的地方是雖然這些交易並無非法，卻沒有及早跳出來質疑這些作法道德的不適當性。在雷曼倒閉之前三個月，雷曼一位高級副總裁質疑這件事之後，安永才和雷曼董事會審計委員會進行面談。
調查報告指出：「對於雷曼進行500億美元回購表外交易而未予以批露，安永沒有採取任何質疑和詰難的舉動。」安永提出聲明表示，雷曼事件是「管理層」而非審計機構的責任。
當年Enron倒閉，推累了全球最大會計師事務所Anderson，財務金融機構真的越來越不好作。去年馬多夫和PEM結構債事件，台灣銀行和證券公司基於「道義」和金管會要求，也賠了很多錢，雖然法律上不一定有責任。安永/雷曼事件的教訓是：金融機構有強烈的道德義務保障投資人權益，對遊走法律邊緣的行為應該予以規避、勸阻或是檢舉。要知道，對於犯罪行為「知而不報」也是一種罪過。【台灣併購與私募股權協會 黃齊元理事長】
和私募基金作夥伴，加速全球佈局
和私募基金作夥伴，加速全球佈局
2007.04.03(工商800)
最近印度Tata以120億美元收購Corus鋼鐵，這是繼去年米塔爾收購Arcelor之後另一大事，2006年印度企業海外併購高達230億美元。
繼聯想收購IBM後，大陸一汽集團最近也對克萊斯勒汽車表示興趣，全世界兩大新興經濟體都不約而同加速全球擴張腳步。
全球最大私募基金Blackstone日前宣佈上市集資40億美元。私募基金通常會把企業下市，但自己卻上市，顛覆遊戲規則；未來全球產業整合只會更大、更貴、更快。
或許是明基/西門子失敗的教訓，台灣企業海外佈局反而停滯不前。格局、人才和資金是台灣企業全球化的三大致命傷，私募基金是解決問題的一種方式。
全世界的企業和主管機關都不知道如何面對私募基金，只能先反對再說。第一個反對是「舉債造成財務結構惡化」。美國FED主席柏南克1988年還在普林斯頓大學時，曾到國會就私募基金KKR購併案作證。KKR表示舉債可以提升企業經營效率，讓經理人更努力還債；柏南克反駁這就好像拿匕首對著駕駛人，雖然可使其認真開車，但是碰到下雪路滑時後果可能不堪設想。不過沒有人會跟自己的錢開玩笑，只要沒有向公眾募資，主管機關實不需過度介入。
第二個理由是企業會「喪失經營權」。其實私募基金會支持優秀管理團隊，給予股權獎勵，引進私募基金可以穩定團隊，優化股東結構，落實公司治理，吸引策略夥伴，這是資金與資源的結合。
第三個質疑是私募基金「不是策略投資人」。然而私募基金是「兩步到位」，以財務手段達到策略目標：先改造企業，再引進策略投資人，或收購同業，創造附加價值。花旗和渣打都曾在韓國從私募基金手中買入銀行。策略投資人不會雪中送炭，私募基金卻是資本橋樑。
第四是假設「下市是不好的」。我們應該反問：下市有什麼不好？如果上市公司股價低迷，經營受限，有集團交叉持股牽制，人才不足，為什麼不先下市改造，浴火重生再重新上市？
台灣企業的冒險和國際化能力偏低，現在私募基金將焦點轉向台灣，重新了解其內涵確有必要！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2007.04.03(工商800)
最近印度Tata以120億美元收購Corus鋼鐵，這是繼去年米塔爾收購Arcelor之後另一大事，2006年印度企業海外併購高達230億美元。
繼聯想收購IBM後，大陸一汽集團最近也對克萊斯勒汽車表示興趣，全世界兩大新興經濟體都不約而同加速全球擴張腳步。
全球最大私募基金Blackstone日前宣佈上市集資40億美元。私募基金通常會把企業下市，但自己卻上市，顛覆遊戲規則；未來全球產業整合只會更大、更貴、更快。
或許是明基/西門子失敗的教訓，台灣企業海外佈局反而停滯不前。格局、人才和資金是台灣企業全球化的三大致命傷，私募基金是解決問題的一種方式。
全世界的企業和主管機關都不知道如何面對私募基金，只能先反對再說。第一個反對是「舉債造成財務結構惡化」。美國FED主席柏南克1988年還在普林斯頓大學時，曾到國會就私募基金KKR購併案作證。KKR表示舉債可以提升企業經營效率，讓經理人更努力還債；柏南克反駁這就好像拿匕首對著駕駛人，雖然可使其認真開車，但是碰到下雪路滑時後果可能不堪設想。不過沒有人會跟自己的錢開玩笑，只要沒有向公眾募資，主管機關實不需過度介入。
第二個理由是企業會「喪失經營權」。其實私募基金會支持優秀管理團隊，給予股權獎勵，引進私募基金可以穩定團隊，優化股東結構，落實公司治理，吸引策略夥伴，這是資金與資源的結合。
第三個質疑是私募基金「不是策略投資人」。然而私募基金是「兩步到位」，以財務手段達到策略目標：先改造企業，再引進策略投資人，或收購同業，創造附加價值。花旗和渣打都曾在韓國從私募基金手中買入銀行。策略投資人不會雪中送炭，私募基金卻是資本橋樑。
第四是假設「下市是不好的」。我們應該反問：下市有什麼不好？如果上市公司股價低迷，經營受限，有集團交叉持股牽制，人才不足，為什麼不先下市改造，浴火重生再重新上市？
台灣企業的冒險和國際化能力偏低，現在私募基金將焦點轉向台灣，重新了解其內涵確有必要！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
飆速企業，改寫大中華競爭版圖
飆速企業，改寫大中華競爭版圖
2007.05.15(工商800)
「Fast Company」是美國的一本雜誌，專門報導新經濟體系快速成長的公司。然而速度已不再是高科技企業的專利，全球化和私募基金崛起加速了產業整合，許多傳統產業公司也面臨大洗牌，有的變成會跳舞的大象，有的黯然出局，豐田超越通用變成全球汽車龍頭，克萊斯勒即將被私募基金收購，均為明證。
「今周刊」剛出版「兩案三地一千大企業」調查，台資進榜企業減少40%，大陸企業增加45%，最主要原因是大型中國公司到香港上市，及A股股價上漲。交易所市值所反應的是經濟實力，瑞士洛桑管理學院剛公佈的「2007世界競爭力報告」，台灣掉了四名，降為第17名，台灣產業和企業缺乏競爭力已是不爭的事實。
大陸太陽能龍頭企業無錫尚德五年前才成立，2005年12月在美國上市，市值30億美元，當時台灣茂迪市值12億美元，今天尚德市值已達57億美元，茂迪為18億美元。
台灣宏達電二年前市值23億美元，一年前衝到124億美元，原有望成為台灣快速成長企業典範，但目前市值卻跌到72億美元。
台灣企業成長緩慢的原因包括：一、不擅透過兼併收購進行外部成長，二、欠缺國際資本運作能力，三、政府對大陸投資的限制，四、轉型不夠迅速，原有核心業務已面臨成長的極限，五、全球觀薄弱，六、缺乏危機意識。
台灣企業沒有合適的role model（學習對象），鴻海是台灣跑的最快的企業，但大家認為鴻海是超人，無法與其比擬，其實台資應多跟大陸同業比較。
康師傅市值60億美元，統一32億美元，大陸蒙牛乳業44億美元。值得注意的是統一花了40年，康師傅15年，而蒙牛只有7年。
台商在大陸佈局不是要向中國靠攏，而是要跟世界客戶配合，然而今天外資的全球佈局策略是向中國倾斜的，台資將工廠搬到越南只能降低成本，沒有轉型升級。未來中國大陸不只是世界工廠，還企圖成為「世界市場」，「世界實驗室」（R&D中心）以及「世界辦公室」（區域營運總部）。
台灣企業應定位「速度」為核心競爭力。按步就班、穩紮穩打可能不再是美德。唯有加速和外資聯盟，積極整合，重新建構大中華價值鏈，才能超越困境。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處黃齊元總經理】
2007.05.15(工商800)
「Fast Company」是美國的一本雜誌，專門報導新經濟體系快速成長的公司。然而速度已不再是高科技企業的專利，全球化和私募基金崛起加速了產業整合，許多傳統產業公司也面臨大洗牌，有的變成會跳舞的大象，有的黯然出局，豐田超越通用變成全球汽車龍頭，克萊斯勒即將被私募基金收購，均為明證。
「今周刊」剛出版「兩案三地一千大企業」調查，台資進榜企業減少40%，大陸企業增加45%，最主要原因是大型中國公司到香港上市，及A股股價上漲。交易所市值所反應的是經濟實力，瑞士洛桑管理學院剛公佈的「2007世界競爭力報告」，台灣掉了四名，降為第17名，台灣產業和企業缺乏競爭力已是不爭的事實。
大陸太陽能龍頭企業無錫尚德五年前才成立，2005年12月在美國上市，市值30億美元，當時台灣茂迪市值12億美元，今天尚德市值已達57億美元，茂迪為18億美元。
台灣宏達電二年前市值23億美元，一年前衝到124億美元，原有望成為台灣快速成長企業典範，但目前市值卻跌到72億美元。
台灣企業成長緩慢的原因包括：一、不擅透過兼併收購進行外部成長，二、欠缺國際資本運作能力，三、政府對大陸投資的限制，四、轉型不夠迅速，原有核心業務已面臨成長的極限，五、全球觀薄弱，六、缺乏危機意識。
台灣企業沒有合適的role model（學習對象），鴻海是台灣跑的最快的企業，但大家認為鴻海是超人，無法與其比擬，其實台資應多跟大陸同業比較。
康師傅市值60億美元，統一32億美元，大陸蒙牛乳業44億美元。值得注意的是統一花了40年，康師傅15年，而蒙牛只有7年。
台商在大陸佈局不是要向中國靠攏，而是要跟世界客戶配合，然而今天外資的全球佈局策略是向中國倾斜的，台資將工廠搬到越南只能降低成本，沒有轉型升級。未來中國大陸不只是世界工廠，還企圖成為「世界市場」，「世界實驗室」（R&D中心）以及「世界辦公室」（區域營運總部）。
台灣企業應定位「速度」為核心競爭力。按步就班、穩紮穩打可能不再是美德。唯有加速和外資聯盟，積極整合，重新建構大中華價值鏈，才能超越困境。【本文作者為寶來證券大中華資本市場處黃齊元總經理】
台灣企業應透過收購加強國際經營的能力
台灣企業應透過收購加強國際經營的能力
2006.01.12-工商800
台灣企業應透過收購加強國際經營的能力最近經過香港機場侯機室，看見華航的新廣告，英文標題是「The best airline in Taiwan」，中文副題是「看見華航，看見台灣蝴蝶蘭」。我覺得有點可惜。
華航早已是台灣最佳的航空公司，然而這是我們要對外國人訴求的主題嗎？新加坡航空推銷自已是全球最佳的航空公司；我們是想讓外國人在台灣還是在海外多搭乘華航？ 蝴蝶蘭是台灣的驕傲，問題是外國人能否像看到鬱金香就想到荷蘭？好比Naruwan，這是一個台灣人會感動外國人卻不一定了解的訊息。
台灣要國際化應先發展「國際觀」，不只要向外看，還要從外向內看。不只是從台灣看世界，還要從世界看中國大陸，從世界看台灣。台灣在國際舞台上越來越被邊陲化，所以我們應用他人的觀點來推銷自已。
當台灣從生產代工走向品牌，「國際行銷」變成很重要的環節。我們幫別人設計手機，並不代表我們能在外國銷售台灣品牌的手機。我們應推銷「世界級」能為外國人能接受的產品，所以在變得和Samsung一樣偉大之前，我們還要刻意淡化台灣的色彩。
國際行銷的下一個階段是「國際經營」，今天我們所謂的全球佈局充其量是國際投資。真正的國際經營不是利用台灣資金和台灣資源，而是運用國際資金和海外當地資源。台灣應輸出的是創意和管理，來作全球資源的整合者。
國際經營是台灣企業最弱的部份。今天我們可以在台灣作得很好，在大陸作得尚可，但是很少人有把握可以在荷蘭、印度、墨西哥成功。台灣企業就像關在動物園籠子裡太久的老虎，早已失去東征西闖，征服世界的慾望、自信和能力。
連香港人在這一方面都比台灣強。黎智英進入台灣四年，壹週刊變成發行量最大的雜誌，蘋果日報成為數一數二的報紙。壹傳媒帶來的是對市場機會的洞察力，和創新作事的方法。值得注意的是利用台灣編輯出來的壹週刊；要比香港版豐富好看很多，這是成功融合在地資源的國際經營的例子。
面對全球迅速變化的競爭環境，和目前不確定的政策，台灣企業要懂得多多利用海外收購，來提升自已國際經營的能力，達成後發先至的目標。其實不管是歐美或中國大陸企業都很願意和台灣企業合作。
歐美有許多中小型企業，擁有技術、品牌和國際通路，然而由於沒有和中國大陸世界工廠接軌，喪失了他們的優勢。台灣企業如果能和他們結合，可以在最短的時間內打造完整的「微笑曲線」。
中國大陸推行A股上市公司股權改革，鼓勵引進戰略投資人，這也是台灣的機會。有人把它想成「借殼上市」，這是狹隘的看法。大陸企業認為歐美太強勢，日韓不對位，港星太投機，還是台灣最實在。台灣和大陸企業的合作，可以是為了產業整合，也可能是為大陸內需市場佈局。
在西進投資政策限制的情況下，台灣企業另外一條可走的路是透過「全球佈局」來達成「大陸佈局」。這包括和歐美的資金或企業一起投資中國大陸，或者是乾脆收購歐美的企業，並順便接收他們在大陸的佈局。統寶收購飛利浦的面板廠，以及冠捷收購飛利浦全球顯示器業務，都是類似的例子。
台灣企業太習慣作為別人命運的推手，自已的命運卻要受別人擺佈。透過國際兼併與收購，我們除了輸出管理和整合能力，還要迅速利用當地資源，培養國際經營的能力，才能真正創造並掌握未來！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2006.01.12-工商800
台灣企業應透過收購加強國際經營的能力最近經過香港機場侯機室，看見華航的新廣告，英文標題是「The best airline in Taiwan」，中文副題是「看見華航，看見台灣蝴蝶蘭」。我覺得有點可惜。
華航早已是台灣最佳的航空公司，然而這是我們要對外國人訴求的主題嗎？新加坡航空推銷自已是全球最佳的航空公司；我們是想讓外國人在台灣還是在海外多搭乘華航？ 蝴蝶蘭是台灣的驕傲，問題是外國人能否像看到鬱金香就想到荷蘭？好比Naruwan，這是一個台灣人會感動外國人卻不一定了解的訊息。
台灣要國際化應先發展「國際觀」，不只要向外看，還要從外向內看。不只是從台灣看世界，還要從世界看中國大陸，從世界看台灣。台灣在國際舞台上越來越被邊陲化，所以我們應用他人的觀點來推銷自已。
當台灣從生產代工走向品牌，「國際行銷」變成很重要的環節。我們幫別人設計手機，並不代表我們能在外國銷售台灣品牌的手機。我們應推銷「世界級」能為外國人能接受的產品，所以在變得和Samsung一樣偉大之前，我們還要刻意淡化台灣的色彩。
國際行銷的下一個階段是「國際經營」，今天我們所謂的全球佈局充其量是國際投資。真正的國際經營不是利用台灣資金和台灣資源，而是運用國際資金和海外當地資源。台灣應輸出的是創意和管理，來作全球資源的整合者。
國際經營是台灣企業最弱的部份。今天我們可以在台灣作得很好，在大陸作得尚可，但是很少人有把握可以在荷蘭、印度、墨西哥成功。台灣企業就像關在動物園籠子裡太久的老虎，早已失去東征西闖，征服世界的慾望、自信和能力。
連香港人在這一方面都比台灣強。黎智英進入台灣四年，壹週刊變成發行量最大的雜誌，蘋果日報成為數一數二的報紙。壹傳媒帶來的是對市場機會的洞察力，和創新作事的方法。值得注意的是利用台灣編輯出來的壹週刊；要比香港版豐富好看很多，這是成功融合在地資源的國際經營的例子。
面對全球迅速變化的競爭環境，和目前不確定的政策，台灣企業要懂得多多利用海外收購，來提升自已國際經營的能力，達成後發先至的目標。其實不管是歐美或中國大陸企業都很願意和台灣企業合作。
歐美有許多中小型企業，擁有技術、品牌和國際通路，然而由於沒有和中國大陸世界工廠接軌，喪失了他們的優勢。台灣企業如果能和他們結合，可以在最短的時間內打造完整的「微笑曲線」。
中國大陸推行A股上市公司股權改革，鼓勵引進戰略投資人，這也是台灣的機會。有人把它想成「借殼上市」，這是狹隘的看法。大陸企業認為歐美太強勢，日韓不對位，港星太投機，還是台灣最實在。台灣和大陸企業的合作，可以是為了產業整合，也可能是為大陸內需市場佈局。
在西進投資政策限制的情況下，台灣企業另外一條可走的路是透過「全球佈局」來達成「大陸佈局」。這包括和歐美的資金或企業一起投資中國大陸，或者是乾脆收購歐美的企業，並順便接收他們在大陸的佈局。統寶收購飛利浦的面板廠，以及冠捷收購飛利浦全球顯示器業務，都是類似的例子。
台灣企業太習慣作為別人命運的推手，自已的命運卻要受別人擺佈。透過國際兼併與收購，我們除了輸出管理和整合能力，還要迅速利用當地資源，培養國際經營的能力，才能真正創造並掌握未來！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
企業應積極重組架構，重新全球配置企業功能
企業應積極重組架構，重新全球配置企業功能
2005.05.27工商800
上個月，香港機場管理局和杭州蕭山機場簽署協議，香港機管局投資19.9億港元，入股改制後的杭州機場，占35%的股權。這座「空中橋樑」是資金、管理、技術和人力資源的全方位合作，代表了香港從珠江三角洲擴展到長江三角洲的戰略，並將業務合作提昇到股權合作。
台灣政府和民間有許多願景和創意，但是問題在於不能利用資本，透過組織，來引進人才和落實理念。香港機管區的例子證明了服務、know-how都可以輸出及複製。我們要懂得建立和管理創新的組織，才能有效將知識財轉為資本財。
以最近常被討論的行業為例，不管是「輸出型」（如農業）、「輸入型」（如旅遊業）或在地行業（如文化創意），都只有片面個體經營的思維。台灣需要的是整合性的規劃和配套機制，先進的管理，以及企業化的資本運營模式。我們推銷的是「Taiwan Inc.」和「Taiwan Brand」，要創造台灣品牌的國際價值，必須以資本為紐帶將產業鏈串連。
2005年是台灣資本市場的分水嶺，本益比大輻降低，成交量不斷萎縮，上市公司急遽減少，企業合併和海外上市逐漸增加。已上市和未上市公司的「實力鴻溝」會越來越大，未上市企業除非有特別優勢，否則發展將很難追得上已上市公司。台灣企業必須改變以上市帶動成長的模式，轉向用私募、M&A和分割等多元手段，進行組織變身和資源整合。
作為第一步，台灣企業應該重組現有的組織架構，切割成不同的公司，並分別在國內外配置不同的元素（行銷、生產、財務、研發），每一個子公司可以包含一個以上的元素（例如研發可以同時在美國及台灣），單一地點綜合型的組織結構已不能滿足要求。
重點不在於對母公司營業額的影響，而是重組的時間點，和不同公司業務比重的分配。另一個考量是重組後的個體可以和什麼資源再整合。
中國大陸最近有人提出應該結合政府民間力量，買下沃爾瑪。不管這是遠見還是傲慢，絶對是跳躍的商業模式。台灣政府和企業唯有積極再造，才能在全球掌握關鍵主導的力量，縮短和其它國家的「實力鴻溝」。【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2005.05.27工商800
上個月，香港機場管理局和杭州蕭山機場簽署協議，香港機管局投資19.9億港元，入股改制後的杭州機場，占35%的股權。這座「空中橋樑」是資金、管理、技術和人力資源的全方位合作，代表了香港從珠江三角洲擴展到長江三角洲的戰略，並將業務合作提昇到股權合作。
台灣政府和民間有許多願景和創意，但是問題在於不能利用資本，透過組織，來引進人才和落實理念。香港機管區的例子證明了服務、know-how都可以輸出及複製。我們要懂得建立和管理創新的組織，才能有效將知識財轉為資本財。
以最近常被討論的行業為例，不管是「輸出型」（如農業）、「輸入型」（如旅遊業）或在地行業（如文化創意），都只有片面個體經營的思維。台灣需要的是整合性的規劃和配套機制，先進的管理，以及企業化的資本運營模式。我們推銷的是「Taiwan Inc.」和「Taiwan Brand」，要創造台灣品牌的國際價值，必須以資本為紐帶將產業鏈串連。
2005年是台灣資本市場的分水嶺，本益比大輻降低，成交量不斷萎縮，上市公司急遽減少，企業合併和海外上市逐漸增加。已上市和未上市公司的「實力鴻溝」會越來越大，未上市企業除非有特別優勢，否則發展將很難追得上已上市公司。台灣企業必須改變以上市帶動成長的模式，轉向用私募、M&A和分割等多元手段，進行組織變身和資源整合。
作為第一步，台灣企業應該重組現有的組織架構，切割成不同的公司，並分別在國內外配置不同的元素（行銷、生產、財務、研發），每一個子公司可以包含一個以上的元素（例如研發可以同時在美國及台灣），單一地點綜合型的組織結構已不能滿足要求。
重點不在於對母公司營業額的影響，而是重組的時間點，和不同公司業務比重的分配。另一個考量是重組後的個體可以和什麼資源再整合。
中國大陸最近有人提出應該結合政府民間力量，買下沃爾瑪。不管這是遠見還是傲慢，絶對是跳躍的商業模式。台灣政府和企業唯有積極再造，才能在全球掌握關鍵主導的力量，縮短和其它國家的「實力鴻溝」。【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
重組企業架構，創造「策略槓桿」，整合國際資源
重組企業架構，創造「策略槓桿」，整合國際資源
2006.02.10 (工商800)
2005年出版了許多全球化的書，包括「世界是平的」、「The Only Sustainable Edge」（台譯邊緣優勢巨變）、「Three Billion New Capitalists」(全球經濟新霸主)，今年Davos經濟論壇的主題也是中/印崛起對全球化的衝擊，它們都是從外國角度來闡述現象，但對台灣企業而言很難理出方向。
全球化的大趨勢是專業分工包括「Outsourcing」（委外經營）和「Offshoring」（境外營運）。許多台灣企業已經變成全球大廠不可或缺的夥伴；另外，台灣企業往往透過製程創新（process innovation），而非產品創新來維持客戶關係。
這些變化對傳統的企業財務思維造成新衝擊。企業和少數客戶之間的關係會越來越緊密（不利上市），而企業也可能要作某些業務切割重組，以利引進策略夥伴或分工轉型。如何切割，重新定位母子公司也是一大挑戰。
連台積電也不得不轉型：蔡執行長宣布將強化DFM（Design for Manufacturing）策略，提供標準化設計服務，整合「設計」和「製造」以降低成本，增進對客戶的附加價值。換言之，逐漸脫離純晶圓代工，走向價值鏈整合，否則就會面臨張董事長所謂的「成長的極限」。
全世界是一個連結的經濟體，但是企業卻是獨立個體，從財務結構來說有許多矛盾。全球化的結果是客戶會跨地域、跨公司要求更好，更多，更快的服務。中小企業不能像台積電作體制內的轉型，也必須逐漸從「垂直分工」走向策略聯盟式的「虛擬垂直整合」。
台灣企業的第一個策略選項是「和有能力和國際資源接軌的龍頭企業整合或聯盟」。去年許多電子大廠（鴻海、華碩、廣達、光寶）都作了購併整合。為什麼大者恆大？因為要生存必須提供total solution，但其門檻卻越來越高。
還有一個方式是「利用國際資金，整合國內資源」，台新金引進新橋資本十億美元，收購彰銀是一個例子。企業可以區分經營權和所有權，將自己變成國際資金最重要的經營夥伴，及運作大中華的平台。
「被國際龍頭企業整合，納入全球供應鏈體系」是第三個選項。去年福興、大億、堤維西的大陸廠都賣給了外資，其實創造被整合價值也是一種策略，可以加速全球佈局。最後，企業可以學習明基大膽「利用國際資金、整合國際資源」，利用全球企業的中國情結，迅速組建微笑曲線的兩端。
台灣企業還可以投資兩種明日的趨勢，第一是「工業設計」：過去我們專注在IC design和IT design（外機構件和內零組件設計），未來應走向IS（Industrial Style）design。第二是「有新興市場佈局的外國企業」：高端產品我們可幫歐美企業ODM，但對低價產品應學習以自有品牌行銷第三世界(如:印度、俄羅斯)。
有人認為何不利用台灣資本專注產品創新就好？其實重點在於利用全球「外部資源」來創造「策略槓桿」，迅速超前。今天國際資金的力量已經大到可以重組產業鏈並寡占市場，台灣企業必須懂得「整合國內資源、利用國際資金、整合國際資源」，取得控制市場的關鍵籌碼，才能突破成長極限的魔咒。
【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2006.02.10 (工商800)
2005年出版了許多全球化的書，包括「世界是平的」、「The Only Sustainable Edge」（台譯邊緣優勢巨變）、「Three Billion New Capitalists」(全球經濟新霸主)，今年Davos經濟論壇的主題也是中/印崛起對全球化的衝擊，它們都是從外國角度來闡述現象，但對台灣企業而言很難理出方向。
全球化的大趨勢是專業分工包括「Outsourcing」（委外經營）和「Offshoring」（境外營運）。許多台灣企業已經變成全球大廠不可或缺的夥伴；另外，台灣企業往往透過製程創新（process innovation），而非產品創新來維持客戶關係。
這些變化對傳統的企業財務思維造成新衝擊。企業和少數客戶之間的關係會越來越緊密（不利上市），而企業也可能要作某些業務切割重組，以利引進策略夥伴或分工轉型。如何切割，重新定位母子公司也是一大挑戰。
連台積電也不得不轉型：蔡執行長宣布將強化DFM（Design for Manufacturing）策略，提供標準化設計服務，整合「設計」和「製造」以降低成本，增進對客戶的附加價值。換言之，逐漸脫離純晶圓代工，走向價值鏈整合，否則就會面臨張董事長所謂的「成長的極限」。
全世界是一個連結的經濟體，但是企業卻是獨立個體，從財務結構來說有許多矛盾。全球化的結果是客戶會跨地域、跨公司要求更好，更多，更快的服務。中小企業不能像台積電作體制內的轉型，也必須逐漸從「垂直分工」走向策略聯盟式的「虛擬垂直整合」。
台灣企業的第一個策略選項是「和有能力和國際資源接軌的龍頭企業整合或聯盟」。去年許多電子大廠（鴻海、華碩、廣達、光寶）都作了購併整合。為什麼大者恆大？因為要生存必須提供total solution，但其門檻卻越來越高。
還有一個方式是「利用國際資金，整合國內資源」，台新金引進新橋資本十億美元，收購彰銀是一個例子。企業可以區分經營權和所有權，將自己變成國際資金最重要的經營夥伴，及運作大中華的平台。
「被國際龍頭企業整合，納入全球供應鏈體系」是第三個選項。去年福興、大億、堤維西的大陸廠都賣給了外資，其實創造被整合價值也是一種策略，可以加速全球佈局。最後，企業可以學習明基大膽「利用國際資金、整合國際資源」，利用全球企業的中國情結，迅速組建微笑曲線的兩端。
台灣企業還可以投資兩種明日的趨勢，第一是「工業設計」：過去我們專注在IC design和IT design（外機構件和內零組件設計），未來應走向IS（Industrial Style）design。第二是「有新興市場佈局的外國企業」：高端產品我們可幫歐美企業ODM，但對低價產品應學習以自有品牌行銷第三世界(如:印度、俄羅斯)。
有人認為何不利用台灣資本專注產品創新就好？其實重點在於利用全球「外部資源」來創造「策略槓桿」，迅速超前。今天國際資金的力量已經大到可以重組產業鏈並寡占市場，台灣企業必須懂得「整合國內資源、利用國際資金、整合國際資源」，取得控制市場的關鍵籌碼，才能突破成長極限的魔咒。
【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2010年3月24日 星期三
台灣企業應結合外資收購國際品牌
台灣企業應結合外資收購國際品牌
2005.05.13工商800專欄
幾個月前，我的朋友在義大利米蘭街頭，碰到幾位中國大陸人士，交談後才知道他們是投資銀行家，代表大陸企業到歐洲來收購公司。
當台灣企業還找不到合併的出路時，大陸企業已開始積極在海外併購。歐洲中型企業由於沒有及早接觸大陸市場，這幾年競爭力大輻衰退，並且被全球性的企業夾殺，所以非常願意和亞洲夥伴結盟。
對於亞洲企業來說，收購海外公司可取得「國際品牌」和「全球市場」。對外國公司而言，可藉此利用「世界工廠」並進入「中國市場」。台灣企業有注意到這個趨勢，去年以來我在這方面承接的案子顯著增加。但是多數台灣企業仍缺乏策略與遠見，擔心資金不夠，同時欠缺國際經營人才。
台股低迷的本益比，以及台灣企業薄弱的國際資本運作能力，都限制了企業家的企圖心。其實有許多國際私募股權基金願意參與台商的海外併購。此外，台商也可思考一起聯手併購，或者是採行階段性的部份併購，以及其他形式的合資。政府與其奬勵「國內水平合併」，還不如鼓勵「海外垂直整合」。
錢的問題在其次，國際管理人才的貧乏才是最大的障礙。企業要吸引一流的人才，必須有清晰的外部成長的策略。人才可以向外商公司挖角，但若沒有整合資源的平台，未來可能會轉向日益國際化的大陸企業。
收購國際品牌不只是為了歐美市場，更是為了亞洲華人市場。台灣企業對於華人消費者習性有較佳的掌握，可以藉著和國際品牌的結合，打造新的「區域性品牌」或「區域性產品」，馬諦氏的「好久不見」威士忌就是最好的例子。
在結合外資上，台灣有兩種選擇：一是「聯外進中」，例如康師傅和裕隆；另一種是利用大陸企業私有化的契機來「聯中引外」。外資認為台灣是進軍大陸的最佳夥伴，這是台灣的機會。
全球佈局是很空洞的名詞，真正的全球化必須以資本作為連結的紐帶。台灣企業應從「知識商業化」、「商業企業化」，邁向「企業資本化」和「資本全球化」，才能超越國界，挑戰極限！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2005.05.13工商800專欄
幾個月前，我的朋友在義大利米蘭街頭，碰到幾位中國大陸人士，交談後才知道他們是投資銀行家，代表大陸企業到歐洲來收購公司。
當台灣企業還找不到合併的出路時，大陸企業已開始積極在海外併購。歐洲中型企業由於沒有及早接觸大陸市場，這幾年競爭力大輻衰退，並且被全球性的企業夾殺，所以非常願意和亞洲夥伴結盟。
對於亞洲企業來說，收購海外公司可取得「國際品牌」和「全球市場」。對外國公司而言，可藉此利用「世界工廠」並進入「中國市場」。台灣企業有注意到這個趨勢，去年以來我在這方面承接的案子顯著增加。但是多數台灣企業仍缺乏策略與遠見，擔心資金不夠，同時欠缺國際經營人才。
台股低迷的本益比，以及台灣企業薄弱的國際資本運作能力，都限制了企業家的企圖心。其實有許多國際私募股權基金願意參與台商的海外併購。此外，台商也可思考一起聯手併購，或者是採行階段性的部份併購，以及其他形式的合資。政府與其奬勵「國內水平合併」，還不如鼓勵「海外垂直整合」。
錢的問題在其次，國際管理人才的貧乏才是最大的障礙。企業要吸引一流的人才，必須有清晰的外部成長的策略。人才可以向外商公司挖角，但若沒有整合資源的平台，未來可能會轉向日益國際化的大陸企業。
收購國際品牌不只是為了歐美市場，更是為了亞洲華人市場。台灣企業對於華人消費者習性有較佳的掌握，可以藉著和國際品牌的結合，打造新的「區域性品牌」或「區域性產品」，馬諦氏的「好久不見」威士忌就是最好的例子。
在結合外資上，台灣有兩種選擇：一是「聯外進中」，例如康師傅和裕隆；另一種是利用大陸企業私有化的契機來「聯中引外」。外資認為台灣是進軍大陸的最佳夥伴，這是台灣的機會。
全球佈局是很空洞的名詞，真正的全球化必須以資本作為連結的紐帶。台灣企業應從「知識商業化」、「商業企業化」，邁向「企業資本化」和「資本全球化」，才能超越國界，挑戰極限！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
超越全球化門檻、中小企業新挑戰
超越全球化門檻、中小企業新挑戰
2006.07.20 (經濟)
2001年，中國大陸出身的施正榮博士回國創業，在無錫地方政府支持下，成立了〝無錫尚德〞，從事太陽能電池的研發製造。施正榮投了40萬美元，加上技術入股，總共持有25%的股權。
2005年初，透過一連串的重組，無錫尚德轉換成境外的〝尚德控股〞，引進了一系列外資創投，國有資本配合退出。同年12月，尚德控股在紐約上市，融資四億美元，股價大漲，市值超過30億美元，施正榮持有股權46.8%，成為中國首富。
最近，太陽能電池原料大廠MEMC放棄和台灣茂迪的供料合約，轉投尚德懷抱。太陽能原料全球短缺，MEMC要求建廠成本大部分由合作方承擔，原來就屬不平等合約。但是尚德有兩項優勢：外資對中國大陸的憧憬，及資金成本太便宜 (本益比高達數十倍)，故更可以忍受合約條款，橫刀奪愛，以財務手段帶動業務，積極跨入太陽能行業上下游整合。
尚德也許是一個特例：中國概念加新能源概念，變成雙倍的轟動。但是普遍說來，中國大陸中小企業成長速度要比台灣企業快得許多。台商的案子只佔國際私募基金投資案源的十分之一，目前許多基金的負責人也都是大陸人才，更促成了投資不均衡性。在資金、資源均不如人的情況下，越來越多台商被他人後來居上。
台灣中小企業要突破困局，不是靠勞力、努力就行，還要有智力和財力。智力一方面是創新與創意，另外一方面就是策略聯盟與整合。許多中小企業認為全球化是大企業的專利，其實不管引進外資大廠策略入股或收購國外小廠，現在是積極進行的最佳時機！
台商最大的機會是加入全球大廠的產業鏈，以大陸市場作為槓桿的支點。有了策略夥伴，財務投資人就相對容易。全球大廠不斷在整合，中小企業的策略重點是如何在全球產業鏈中間卡到關鍵位置。另外，中小企業應該積極向外商挖角，吸引國際化人才，才有能力和國際資源整合。
台商應該提高全球化的風險承受膽識。台灣不是最後防線，世界才是極限。就像網球，不要只在底線抽球，還要勇敢上網得分。成功與失敗僅有一線之隔，但是不冒險就沒有超前的機會！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2006.07.20 (經濟)
2001年，中國大陸出身的施正榮博士回國創業，在無錫地方政府支持下，成立了〝無錫尚德〞，從事太陽能電池的研發製造。施正榮投了40萬美元，加上技術入股，總共持有25%的股權。
2005年初，透過一連串的重組，無錫尚德轉換成境外的〝尚德控股〞，引進了一系列外資創投，國有資本配合退出。同年12月，尚德控股在紐約上市，融資四億美元，股價大漲，市值超過30億美元，施正榮持有股權46.8%，成為中國首富。
最近，太陽能電池原料大廠MEMC放棄和台灣茂迪的供料合約，轉投尚德懷抱。太陽能原料全球短缺，MEMC要求建廠成本大部分由合作方承擔，原來就屬不平等合約。但是尚德有兩項優勢：外資對中國大陸的憧憬，及資金成本太便宜 (本益比高達數十倍)，故更可以忍受合約條款，橫刀奪愛，以財務手段帶動業務，積極跨入太陽能行業上下游整合。
尚德也許是一個特例：中國概念加新能源概念，變成雙倍的轟動。但是普遍說來，中國大陸中小企業成長速度要比台灣企業快得許多。台商的案子只佔國際私募基金投資案源的十分之一，目前許多基金的負責人也都是大陸人才，更促成了投資不均衡性。在資金、資源均不如人的情況下，越來越多台商被他人後來居上。
台灣中小企業要突破困局，不是靠勞力、努力就行，還要有智力和財力。智力一方面是創新與創意，另外一方面就是策略聯盟與整合。許多中小企業認為全球化是大企業的專利，其實不管引進外資大廠策略入股或收購國外小廠，現在是積極進行的最佳時機！
台商最大的機會是加入全球大廠的產業鏈，以大陸市場作為槓桿的支點。有了策略夥伴，財務投資人就相對容易。全球大廠不斷在整合，中小企業的策略重點是如何在全球產業鏈中間卡到關鍵位置。另外，中小企業應該積極向外商挖角，吸引國際化人才，才有能力和國際資源整合。
台商應該提高全球化的風險承受膽識。台灣不是最後防線，世界才是極限。就像網球，不要只在底線抽球，還要勇敢上網得分。成功與失敗僅有一線之隔，但是不冒險就沒有超前的機會！【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
私募基金的時代，資產重組的期待
私募基金的時代，資產重組的期待
2007.03.06(工商800)
全世界最大的私募基金購併案是1988年KKR以310億美元收購美國煙草食品公司RJR Nabisco，這個紀錄直到去年才被打破，後來過程被寫成一本經典巨著「門口的野蠻人」(Barbarians at the Gate)，凸顯私募基金挾資金改寫美國企業版圖的狂傲。
亞洲金融風暴時，私募基金揮軍亞洲，日本長期信貸銀行被Ripplewood收購(改名新生銀行)，韓國韓美銀行被凱雷收購，最後賣給花旗。台灣到現在才被私募基金發掘，可算是亞洲最後一塊處女地。
廣義的私募基金有三種：一種是以投資高科技為主的創投，第二種是投資(但不控股)高成長企業的傳統私募基金，第三種才是像凱雷這樣的購併基金(Buyout Fund)。購併的目的是要讓企業成長得更大、更快、更好，手段則是解構(de-construct)和重構(re-construct)企業，所以購併基金是「推動變革的觸媒」(change catalyst)。
為什麼需要變革？購併基金的假設是企業有隱藏價值尚未實現，可以透過外部資本的力量來重組資產並創造價值。從外在環境來說，企業需要重組的原因包括全球佈局，產業整合，對中國大陸投資的限制，以及上市公司股東的制約(小股東或大股東家族無法支持長期轉型的重大決議)；從內部經營來說，重組起因則有績效的提升，專業經理人更高的激勵，以及家族企業的傳承(第二代不願意接班)等。
傳統創投投資企業，購併基金更像是投資產業，投資對象鎖定在未來的贏家，並透過資源整合，串構價值鏈，重塑產業競爭生態。購併基金看上台灣企業的是管理能力，收購日月光可以利用現有管理團隊，但是收購大陸企業往往還要再另外找專業經理人。對有企圖心的企業家來說，購併基金是從Taiwan discount邁向world class premium(世界級溢價)的新希望。
理性的重組是否一定能夠保證成功？不一定。KKR當年為RJR Nabisco請的總經理是凱雷現在的董事長Gerstner，不過後來他就跳槽到IBM去了，最後KKR只有小賺。私募基金不一定需要台灣市場，他們可以在大陸購併企業再挖角台灣的專業經理人，但是台灣企業卻不能沒有世界格局。台灣要思考的是：究竟我們要歡迎門口的野蠻人，還是繼續做全世界「最熟悉的陌生人」？」【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
2007.03.06(工商800)
全世界最大的私募基金購併案是1988年KKR以310億美元收購美國煙草食品公司RJR Nabisco，這個紀錄直到去年才被打破，後來過程被寫成一本經典巨著「門口的野蠻人」(Barbarians at the Gate)，凸顯私募基金挾資金改寫美國企業版圖的狂傲。
亞洲金融風暴時，私募基金揮軍亞洲，日本長期信貸銀行被Ripplewood收購(改名新生銀行)，韓國韓美銀行被凱雷收購，最後賣給花旗。台灣到現在才被私募基金發掘，可算是亞洲最後一塊處女地。
廣義的私募基金有三種：一種是以投資高科技為主的創投，第二種是投資(但不控股)高成長企業的傳統私募基金，第三種才是像凱雷這樣的購併基金(Buyout Fund)。購併的目的是要讓企業成長得更大、更快、更好，手段則是解構(de-construct)和重構(re-construct)企業，所以購併基金是「推動變革的觸媒」(change catalyst)。
為什麼需要變革？購併基金的假設是企業有隱藏價值尚未實現，可以透過外部資本的力量來重組資產並創造價值。從外在環境來說，企業需要重組的原因包括全球佈局，產業整合，對中國大陸投資的限制，以及上市公司股東的制約(小股東或大股東家族無法支持長期轉型的重大決議)；從內部經營來說，重組起因則有績效的提升，專業經理人更高的激勵，以及家族企業的傳承(第二代不願意接班)等。
傳統創投投資企業，購併基金更像是投資產業，投資對象鎖定在未來的贏家，並透過資源整合，串構價值鏈，重塑產業競爭生態。購併基金看上台灣企業的是管理能力，收購日月光可以利用現有管理團隊，但是收購大陸企業往往還要再另外找專業經理人。對有企圖心的企業家來說，購併基金是從Taiwan discount邁向world class premium(世界級溢價)的新希望。
理性的重組是否一定能夠保證成功？不一定。KKR當年為RJR Nabisco請的總經理是凱雷現在的董事長Gerstner，不過後來他就跳槽到IBM去了，最後KKR只有小賺。私募基金不一定需要台灣市場，他們可以在大陸購併企業再挖角台灣的專業經理人，但是台灣企業卻不能沒有世界格局。台灣要思考的是：究竟我們要歡迎門口的野蠻人，還是繼續做全世界「最熟悉的陌生人」？」【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】
企業宜在海外成立資源整合平台
企業宜在海外成立資源整合平台
2005.04.29(工商800)
作為一個外向型的經濟體，台灣企業近年來在海外的投資，早已超越台灣境內。台商投資大陸的金額已高達數千億美元，台灣人每年投資海外金融商品的數目也有數千億台幣以上。
今天真正的台灣經濟有兩個，一個是島內有形的台灣，另一個是國際無形的台灣。台灣企業主和投資人知道這個事實，但是台灣政府看不見，也很難管；全世界大部份的人也看不見。
香港和澳門經濟的復甦，說明了人流、物流和金流的重要性。只要能作為流動資源的節點，就能產生經濟效益。這是為何新加坡要開放賭場，澳洲要大舉投資大陸銀行的原因。不幸的是，台灣非但沒有優勢，還有流動的限制。
就海外的基礎設施(infrastracture)來說，台灣的機會已經不多。金融業現在才開始在佈點；無法三通限制了物流；而政府也尚未開放大陸人士來台觀光，或者來台工作。台灣真正有機會的是作「知識流」與「跨國產業鏈」的整合者。
由於缺乏和國際接軌的跳板，台灣企業應該更加自立自強。唯有在海外成立公司或資源整合平台，才能真正落實資源和資金的整合。
台灣企業若能有效整合，將可創造和國際資源接軌的條件。國際資源包括產業資本和金融資本。台灣企業可善用金融資本(如私募股權投資基金)，將其視為產生變革與創造綜效的手段，而不只是控制所有權的工具。
台灣企業主應該重視公司治理，強調自已的專業經理人價值，而不是擔心股權的稀釋或者一定要超過51%。張忠謀在台積電的持股不到1%，但是幾乎沒有人想要併購台積電或把張忠謀換掉。總之，「知識資本」是創造並整合「金融資本」最關鍵的因素。
大陸為了加速國營企業的私有化，最近剛宣佈新的法人股轉讓措施，限制大陸當地的MBO，但鼓勵國際產業和外資基金介入。台灣有大陸不具備的管理優勢，其實更有條件吸引國際資金。
台灣真正的舞台在全球，不在台灣。台灣企業要作世界公民，而不是世界孤兒。我們應該關心資金交流，而不是資金回流。除了要從「台灣製造」走向「台灣創造」，未來更要提升到「台灣整合」(Integrated by Taiwan)，將理念付諸行動，如此才能真正變成全球的台灣。
2005.04.29(工商800)
作為一個外向型的經濟體，台灣企業近年來在海外的投資，早已超越台灣境內。台商投資大陸的金額已高達數千億美元，台灣人每年投資海外金融商品的數目也有數千億台幣以上。
今天真正的台灣經濟有兩個，一個是島內有形的台灣，另一個是國際無形的台灣。台灣企業主和投資人知道這個事實，但是台灣政府看不見，也很難管；全世界大部份的人也看不見。
香港和澳門經濟的復甦，說明了人流、物流和金流的重要性。只要能作為流動資源的節點，就能產生經濟效益。這是為何新加坡要開放賭場，澳洲要大舉投資大陸銀行的原因。不幸的是，台灣非但沒有優勢，還有流動的限制。
就海外的基礎設施(infrastracture)來說，台灣的機會已經不多。金融業現在才開始在佈點；無法三通限制了物流；而政府也尚未開放大陸人士來台觀光，或者來台工作。台灣真正有機會的是作「知識流」與「跨國產業鏈」的整合者。
由於缺乏和國際接軌的跳板，台灣企業應該更加自立自強。唯有在海外成立公司或資源整合平台，才能真正落實資源和資金的整合。
台灣企業若能有效整合，將可創造和國際資源接軌的條件。國際資源包括產業資本和金融資本。台灣企業可善用金融資本(如私募股權投資基金)，將其視為產生變革與創造綜效的手段，而不只是控制所有權的工具。
台灣企業主應該重視公司治理，強調自已的專業經理人價值，而不是擔心股權的稀釋或者一定要超過51%。張忠謀在台積電的持股不到1%，但是幾乎沒有人想要併購台積電或把張忠謀換掉。總之，「知識資本」是創造並整合「金融資本」最關鍵的因素。
大陸為了加速國營企業的私有化，最近剛宣佈新的法人股轉讓措施，限制大陸當地的MBO，但鼓勵國際產業和外資基金介入。台灣有大陸不具備的管理優勢，其實更有條件吸引國際資金。
台灣真正的舞台在全球，不在台灣。台灣企業要作世界公民，而不是世界孤兒。我們應該關心資金交流，而不是資金回流。除了要從「台灣製造」走向「台灣創造」，未來更要提升到「台灣整合」(Integrated by Taiwan)，將理念付諸行動，如此才能真正變成全球的台灣。
全球交易所整合下，台灣的出路
全球交易所整合下，台灣的出路 2007.03.20(工商800)
最近新加坡和德國證券交易所入股印度第二大孟買交易所。稍早，紐約交易所和高盛入股印度最大的國家交易所，印度前二大商品交易所也獲外資入股。交易所真是經濟與國力的最佳反映。
全球交易所的整合始自去年，第一波是歐、美交易所整合，紐交所購併泛歐交易所(Euronext), Nasdaq投資倫敦交易所，芝加哥商品(CME)和芝加哥期貨交易所(CBOT)也宣佈合併。現在進入第二波和新興市場的策略聯盟。全球化和電子交易的趨勢淡化了國家隔閡，加速市場的整合。
香港股市總市值去年連升二級，到全球第六名，台灣卻降到第19名。香港的策略，已不只是作中國的國際金融中心，還要成為亞洲證券和衍生商品交易領導者。全世界主要交易所都在走出去，轉型區域化或全球化，只有台灣還在苦等台商回台上市。
安隆事件後，美國通過沙賓法案，增加企業上市成本，去年美國IPO金額已被倫敦和香港超越。但美國很聰明，他沒有強迫企業在美國上市，而是到海外收購他國交易所。就像客戶不喜歡吃牛排，你乾脆把隔壁的牛肉麵店也買下來。
台灣前年推出「國際板」，但是失敗。第一個原因是限制投資大陸，第二是沒有區域格局。其實國際板有很好的條件(企業、資金、券商、監理)，但是不能只侷限台商，包括外地註冊的大陸企業都應被允許掛牌。資金無國界大陸已宣佈成立2000億美元外匯投資公司，將來其成為台積電大股東並非不可能。
今天台灣股市有Taiwan discount，但是台商遠比台灣政府有credibility。台灣應該成立一個真正的「境外」國際板：由台灣創造(empowered by Taiwan)，非台灣製造，輸出經驗，放眼區域；並且應該找外資如紐約交易所投資，淡化台灣色彩。中港的交易所都不會允許外資入股，亞洲華人交易所，只剩新加坡有國際化格局。國際板的精神應該是自由，流動、中小、創新、多元、效率。如同杜拜是中東油元的新避風港，台灣也應替早已流到海外的資金找一個歸宿。
在全球資金浪潮中，台灣企業和投資人都是邊緣人。管制的枷鎖，栓不住台灣資金驛動的心；空洞的願景，喚不回台商回鄉的情。如果不能改造，何不在海外再造一個真正的華人交易新平台？（本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理）
最近新加坡和德國證券交易所入股印度第二大孟買交易所。稍早，紐約交易所和高盛入股印度最大的國家交易所，印度前二大商品交易所也獲外資入股。交易所真是經濟與國力的最佳反映。
全球交易所的整合始自去年，第一波是歐、美交易所整合，紐交所購併泛歐交易所(Euronext), Nasdaq投資倫敦交易所，芝加哥商品(CME)和芝加哥期貨交易所(CBOT)也宣佈合併。現在進入第二波和新興市場的策略聯盟。全球化和電子交易的趨勢淡化了國家隔閡，加速市場的整合。
香港股市總市值去年連升二級，到全球第六名，台灣卻降到第19名。香港的策略，已不只是作中國的國際金融中心，還要成為亞洲證券和衍生商品交易領導者。全世界主要交易所都在走出去，轉型區域化或全球化，只有台灣還在苦等台商回台上市。
安隆事件後，美國通過沙賓法案，增加企業上市成本，去年美國IPO金額已被倫敦和香港超越。但美國很聰明，他沒有強迫企業在美國上市，而是到海外收購他國交易所。就像客戶不喜歡吃牛排，你乾脆把隔壁的牛肉麵店也買下來。
台灣前年推出「國際板」，但是失敗。第一個原因是限制投資大陸，第二是沒有區域格局。其實國際板有很好的條件(企業、資金、券商、監理)，但是不能只侷限台商，包括外地註冊的大陸企業都應被允許掛牌。資金無國界大陸已宣佈成立2000億美元外匯投資公司，將來其成為台積電大股東並非不可能。
今天台灣股市有Taiwan discount，但是台商遠比台灣政府有credibility。台灣應該成立一個真正的「境外」國際板：由台灣創造(empowered by Taiwan)，非台灣製造，輸出經驗，放眼區域；並且應該找外資如紐約交易所投資，淡化台灣色彩。中港的交易所都不會允許外資入股，亞洲華人交易所，只剩新加坡有國際化格局。國際板的精神應該是自由，流動、中小、創新、多元、效率。如同杜拜是中東油元的新避風港，台灣也應替早已流到海外的資金找一個歸宿。
在全球資金浪潮中，台灣企業和投資人都是邊緣人。管制的枷鎖，栓不住台灣資金驛動的心；空洞的願景，喚不回台商回鄉的情。如果不能改造，何不在海外再造一個真正的華人交易新平台？（本文作者為寶來證券大中華資本市場處總經理）
2010年3月19日 星期五
大陸招商團
大陸招商團
經濟部和全國工業總會第一波陸資招商計劃，計劃三月二十九日出征，重點擺在汽車業，招商團預計拜訪全球卡車市占率最高的山東汽車，與申龍、奇瑞等汽車大廠。
經濟部投資業務處處長凌家裕表示，到大陸招商，是吸引陸資來台投資，把台灣打造成「彰化縣 － 汽車城」和「台北市 － 資訊城」，預計今年達成陸資招商一億美元目標，到訪地有上海、南京、安徽蕪湖，山東濟南等地。
我們對經濟部這次主動出擊表示喝采。去年年底，我在一個場合請問蕭萬長副總統為何大陸政府官員和企業可以到台灣來招商，而我們卻不能到彼岸去招商？蕭副總統未正面回答，僅表示台灣屬於市場經濟，政府僅能提供平台，不方便推動招商。
環顧全世界各國政府，那一個不需要積極推動其政策，才能得到外界的支持。大陸中央及地方，為了招商引資，無所不用其極，以重慶昌記薄希來為例，搞定惠普，富士康與廣達的投資承諾，馬上一躍為中國吸引外資的新龍頭，新中心。台灣的問題從來沒有作好宣傳工作“Why Taiwan”，不僅對本國企業、人民如此，對外商、陸資企業更是如此。這次的活動，雖然晚了許多，但至少是一個好的開始。
經濟部和全國工業總會第一波陸資招商計劃，計劃三月二十九日出征，重點擺在汽車業，招商團預計拜訪全球卡車市占率最高的山東汽車，與申龍、奇瑞等汽車大廠。
經濟部投資業務處處長凌家裕表示，到大陸招商，是吸引陸資來台投資，把台灣打造成「彰化縣 － 汽車城」和「台北市 － 資訊城」，預計今年達成陸資招商一億美元目標，到訪地有上海、南京、安徽蕪湖，山東濟南等地。
我們對經濟部這次主動出擊表示喝采。去年年底，我在一個場合請問蕭萬長副總統為何大陸政府官員和企業可以到台灣來招商，而我們卻不能到彼岸去招商？蕭副總統未正面回答，僅表示台灣屬於市場經濟，政府僅能提供平台，不方便推動招商。
環顧全世界各國政府，那一個不需要積極推動其政策，才能得到外界的支持。大陸中央及地方，為了招商引資，無所不用其極，以重慶昌記薄希來為例，搞定惠普，富士康與廣達的投資承諾，馬上一躍為中國吸引外資的新龍頭，新中心。台灣的問題從來沒有作好宣傳工作“Why Taiwan”，不僅對本國企業、人民如此，對外商、陸資企業更是如此。這次的活動，雖然晚了許多，但至少是一個好的開始。
復星 / 凱雷
復星 / 凱雷
最近美國PE巨人凱雷和大陸最著名的民營企業集團 － 上海復星集團宣佈，共同合作成立US$100 M的私募股權投資基金。
上海復星集團在創辦人郭廣昌領導下，這幾年發展迅速，除了母公司在上海上市以外，子公司房地產和醫藥通路業務還分別在香港上市，“國藥”去年香港上市本益比接近30倍，是近年最成功的IPO之一。
由於人民幣發展迅速，外資PE現在很難在中國和本地PE競爭。復星和凱雷合資，主要是為了「走出去」，拓展全球市場。中國企業有錢，但是缺乏國際性的人才與管理資源，無法有效地控管海外的公司。凱雷有品牌，有團隊，有全球人脈關係，所以才能贏得復星的芳心。
台灣的未來在中國大陸，但是台灣PE不能一昧抄襲別人的商業模式（比如說復星/凱雷模式），必須找到自己的特點，才能發展出具有競爭力的永續經營之道。
最近美國PE巨人凱雷和大陸最著名的民營企業集團 － 上海復星集團宣佈，共同合作成立US$100 M的私募股權投資基金。
上海復星集團在創辦人郭廣昌領導下，這幾年發展迅速，除了母公司在上海上市以外，子公司房地產和醫藥通路業務還分別在香港上市，“國藥”去年香港上市本益比接近30倍，是近年最成功的IPO之一。
由於人民幣發展迅速，外資PE現在很難在中國和本地PE競爭。復星和凱雷合資，主要是為了「走出去」，拓展全球市場。中國企業有錢，但是缺乏國際性的人才與管理資源，無法有效地控管海外的公司。凱雷有品牌，有團隊，有全球人脈關係，所以才能贏得復星的芳心。
台灣的未來在中國大陸，但是台灣PE不能一昧抄襲別人的商業模式（比如說復星/凱雷模式），必須找到自己的特點，才能發展出具有競爭力的永續經營之道。
高盛胡祖六 / PE
高盛胡祖六 / PE
高盛中國主席胡祖六（Fred Hu）上週宣佈辭職，將成立新PE基金，這是高盛三年來第二次失去中國業務的負責人，之前有著名的方風雷，現已轉任顧問，成立其自己20億美元的厚樸（Hopu）基金，十年前高盛的李山，也是由首席經濟學家轉成投資銀行家，後來去了中銀國際，最後也成立自己的PE基金。
中國大陸大概是PE的機會太多了，人人都想加入。JP Morgan的前首席經濟學家龔方雄（排名比胡祖六還高），去年也轉到投資銀行部。Morgan Stanley著名的前首席經濟學家謝國忠（Andy Xie）三年前離開後，成立的自己的基金公司，不過仍未放棄經濟評論的主業，台灣媒体上也經常可以看到他的大作。
2010年3月17日 星期三
全球企業海外上市
全球企業海外上市
今年全球資本市場的重要趨勢是企業尋求在其母國以外的海外市場掛牌第一上市，或是作為第二上市地。
著名的法國化妝品保養品業者歐詩丹(L'OCCITANE)宣布將在香港上市，募集六億美元資金。亞洲是歐詩丹的重要市場，中港台均有高成長，與其說是集資，倒不如說上市能帶來的知名度和品牌效應才是歐詩丹考慮的重點。新加坡著名的鮑魚養殖大王歐聖最近在台灣成功發行TDR，完成第二上市。歐聖今年將在台灣開展平價鮑魚連鎖餐飲店，因為股票上市，至今已經是家喻戶曉。
印度最大財團之一Essar考慮將旗下的石油與電力事業在倫敦證券交易所上市，預計募資30億美元，有可能是印度有史以來最來的IPO。印度作為金磚四國之一，經濟成長強勁，但是資本市場深度還是不夠，無法支撐大型承銷案。為何印度不到香港來上市？我想除了因為印度是美語系國家，曾受英國統治外，可能也因為中印將來都是世界大國，所以拉不下面子跑到中國/香港來上市吧。
不過最令人震驚的還是英國保誠(Prudential)集團突然宣布將在香港進行第二上市。保誠剛剛以355億美元購併AIA，原先AIA計劃在香港上市，因為保誠M&A而放棄。保誠為了籌備併購資金，將發行200億美元現金增資。由於集資金額過大，引起現有許多歐元股東的不滿，股價下跌14%。
將保誠在香港第二上市是一個絕佳妙計，因為合併後保誠70%市場在亞洲，亞洲成為保誠策略發展重心。同時亞洲許多機構投資者和國家主權基金，如GIC和DBS也願意參與餘額包銷(sub-underwriting)，提供認股的重要財力支援。AIA之前為了在香港上市，在亞洲已經作了許多推廣工作，此次換湯不換藥，改以保誠「第二上市」，亞洲的個人投資者都能方便的購買這支未來亞洲也是全球的保險巨人股票，對於提高股市流動性有莫大助益。
保誠上市，最高興的應該是香港聯交所了，之前痛失200億美元AIA上市案，今年業績預算掉了40%，現在又神奇的變身回來，失之東隅，收之桑隅，想必連作夢都會笑。
今年全球資本市場的重要趨勢是企業尋求在其母國以外的海外市場掛牌第一上市，或是作為第二上市地。
著名的法國化妝品保養品業者歐詩丹(L'OCCITANE)宣布將在香港上市，募集六億美元資金。亞洲是歐詩丹的重要市場，中港台均有高成長，與其說是集資，倒不如說上市能帶來的知名度和品牌效應才是歐詩丹考慮的重點。新加坡著名的鮑魚養殖大王歐聖最近在台灣成功發行TDR，完成第二上市。歐聖今年將在台灣開展平價鮑魚連鎖餐飲店，因為股票上市，至今已經是家喻戶曉。
印度最大財團之一Essar考慮將旗下的石油與電力事業在倫敦證券交易所上市，預計募資30億美元，有可能是印度有史以來最來的IPO。印度作為金磚四國之一，經濟成長強勁，但是資本市場深度還是不夠，無法支撐大型承銷案。為何印度不到香港來上市？我想除了因為印度是美語系國家，曾受英國統治外，可能也因為中印將來都是世界大國，所以拉不下面子跑到中國/香港來上市吧。
不過最令人震驚的還是英國保誠(Prudential)集團突然宣布將在香港進行第二上市。保誠剛剛以355億美元購併AIA，原先AIA計劃在香港上市，因為保誠M&A而放棄。保誠為了籌備併購資金，將發行200億美元現金增資。由於集資金額過大，引起現有許多歐元股東的不滿，股價下跌14%。
將保誠在香港第二上市是一個絕佳妙計，因為合併後保誠70%市場在亞洲，亞洲成為保誠策略發展重心。同時亞洲許多機構投資者和國家主權基金，如GIC和DBS也願意參與餘額包銷(sub-underwriting)，提供認股的重要財力支援。AIA之前為了在香港上市，在亞洲已經作了許多推廣工作，此次換湯不換藥，改以保誠「第二上市」，亞洲的個人投資者都能方便的購買這支未來亞洲也是全球的保險巨人股票，對於提高股市流動性有莫大助益。
保誠上市，最高興的應該是香港聯交所了，之前痛失200億美元AIA上市案，今年業績預算掉了40%，現在又神奇的變身回來，失之東隅，收之桑隅，想必連作夢都會笑。
戴爾/研發中心
戴爾/研發中心
美國NB戴爾最近宣布其台灣研發中心（TDC）將大幅裁員，幅度約占目前600人研發團隊的一成。據報載，可能是因為要把更多資源投注在中國大陸，或是將更多研發工作下放到代工廠有關。
我們對這個決定並不覺得奇怪，中國大陸是全世界最重要的市場，研發在當地市場，可以更靠近客戶，更快反映市場需求，微軟在中國也有「微軟中國研究院」。
有人可能會覺得，因為產創條例刪減了，所以外國企業不會考慮將其營運總部設在台灣。其實台灣早就失去競爭力，失去對外商的吸引力了。全世界著名的營運總部，如新加坡和美國矽谷，都雇用了許多外國人才，因為他們提供了一流的工作和生活環境，並且有完整的產業配套政策。
台灣對於外資的需要非常不了解，政策規劃只著重片面的思考，如營運總部租稅減免，欠缺全面的規劃。台灣對“什麼樣的外資”也沒有清楚的認知 — 我們憑什麼吸引全球五百大企業到台灣設營運總部？
亞洲企業海外M&A
亞洲企業海外M&A
亞洲企業的跨國M&A正在從低谷中復甦。根據Dealogic統計，去年全年只有829億美元的海外併購，是2005年（552億美元）以來的最低點，2008年海外M&A總額為1274億美元。今年至二月底，海外M&A總金額已經到達206億美元。這主要來自於幾個因素。
第一、中國和印度海外M&A大幅增加，「走出去」現在已經變成大陸重要的國家發展戰略，印度則是為了進一步深化其全球怖局。
第二、天然資源併購熱持續。中國大陸為了掌握全球經濟霸主地位，不斷在全球進行resources行業的併購，地點從俄羅斯、印尼到澳大利亞，特別是「中國投資公司」（CIC）去年在資源項目的投資就高達81.5億美元。
第三、其它產業併購活動亦開始加速，中國大陸不甘心只做「世界工廠」，開始跨足歐美品牌、通路及技術的併購。值得注意的是，民營企業在這方面比國企更積極，比如吉利汽車併購Volvo，騰中收購通用悍馬（雖然最終未獲大陸商務部批准）。另外值得注意的是大陸民營企業現在已開始對日本企業進行併購，最近就有三件個案，而利用日本關係進軍中國大陸市場本應是台灣人的強項。
第四、IPO轉向M&A。金融海嘯已成過去式，景氣確定復甦，買家開始大膽出手。上週Prudential以355億美元併購AIG在亞洲的AIA，放棄規劃達一年的香港IPO計劃，就是最佳例子。
要進行大規模的M&A，融資相對重要。從Prodential/AIA的案子看來，200億美元現金增資（rights issue）一下子就被三家國際投行金額包銷，還不加計亞洲其它國家主權基金的資金挹注，由此看來，今年亞洲的M&A市場一定不會寂寞。
亞洲企業的跨國M&A正在從低谷中復甦。根據Dealogic統計，去年全年只有829億美元的海外併購，是2005年（552億美元）以來的最低點，2008年海外M&A總額為1274億美元。今年至二月底，海外M&A總金額已經到達206億美元。這主要來自於幾個因素。
第一、中國和印度海外M&A大幅增加，「走出去」現在已經變成大陸重要的國家發展戰略，印度則是為了進一步深化其全球怖局。
第二、天然資源併購熱持續。中國大陸為了掌握全球經濟霸主地位，不斷在全球進行resources行業的併購，地點從俄羅斯、印尼到澳大利亞，特別是「中國投資公司」（CIC）去年在資源項目的投資就高達81.5億美元。
第三、其它產業併購活動亦開始加速，中國大陸不甘心只做「世界工廠」，開始跨足歐美品牌、通路及技術的併購。值得注意的是，民營企業在這方面比國企更積極，比如吉利汽車併購Volvo，騰中收購通用悍馬（雖然最終未獲大陸商務部批准）。另外值得注意的是大陸民營企業現在已開始對日本企業進行併購，最近就有三件個案，而利用日本關係進軍中國大陸市場本應是台灣人的強項。
第四、IPO轉向M&A。金融海嘯已成過去式，景氣確定復甦，買家開始大膽出手。上週Prudential以355億美元併購AIG在亞洲的AIA，放棄規劃達一年的香港IPO計劃，就是最佳例子。
要進行大規模的M&A，融資相對重要。從Prodential/AIA的案子看來，200億美元現金增資（rights issue）一下子就被三家國際投行金額包銷，還不加計亞洲其它國家主權基金的資金挹注，由此看來，今年亞洲的M&A市場一定不會寂寞。
2010年3月10日 星期三
GIC / UBS
GIC / UBS
新加坡國家主權基金GIC上週宣布前年其對瑞士銀行UBS的策略投資，產生約55億瑞士法郎（51億美元）的虧損。
2008年GIC投資UBS109.7億瑞士法郎，本來是想撿便宜，沒有想到造成重傷害，UBS是因金融海嘯受創最嚴重的投資銀行之一，目前的UBS股價只有當時GIC投資其特別股轉換價格的1/3。
GIC是亞洲最成功的國家主權基金，08年除了投資UBS，還以68億美元投資Citicorp。UBS在Citi的投資一樣遭遇亂流，但最近趁Citi股價反彈，賣掉一半持股，獲利16億美元。
Citi在前年財務危急時，分別引進兩次策略性股東，均為中東國家主權基金，包括阿布達比和卡達國家主權基金。卡達因為投資較晚，成本更低，所以和GIC得以共同獲利出場；阿布達比投資時間較早，反而慘遭套牢，最近還在和Citi尋求法律途徑解決。
投資的早不如投資的巧，今年全球M&A活動大幅增加（如Prudential收購AIA），說明危險期已經過去，全球買家開始bargain hunting。GIC對UBS和Citi的投資，雖然時間早了一些，錯估全球股市行情與跌幅，但其膽識還是很值得人敬佩的。李光耀和GIC投資長都表示對這兩家銀行的“長期前景”仍然看好。台灣不知道何時才有像Temasek和GIC這樣有專業、有魄力的機構，帶領台灣企業接軌國際，邁向全球？
新加坡國家主權基金GIC上週宣布前年其對瑞士銀行UBS的策略投資，產生約55億瑞士法郎（51億美元）的虧損。
2008年GIC投資UBS109.7億瑞士法郎，本來是想撿便宜，沒有想到造成重傷害，UBS是因金融海嘯受創最嚴重的投資銀行之一，目前的UBS股價只有當時GIC投資其特別股轉換價格的1/3。
GIC是亞洲最成功的國家主權基金，08年除了投資UBS，還以68億美元投資Citicorp。UBS在Citi的投資一樣遭遇亂流，但最近趁Citi股價反彈，賣掉一半持股，獲利16億美元。
Citi在前年財務危急時，分別引進兩次策略性股東，均為中東國家主權基金，包括阿布達比和卡達國家主權基金。卡達因為投資較晚，成本更低，所以和GIC得以共同獲利出場；阿布達比投資時間較早，反而慘遭套牢，最近還在和Citi尋求法律途徑解決。
投資的早不如投資的巧，今年全球M&A活動大幅增加（如Prudential收購AIA），說明危險期已經過去，全球買家開始bargain hunting。GIC對UBS和Citi的投資，雖然時間早了一些，錯估全球股市行情與跌幅，但其膽識還是很值得人敬佩的。李光耀和GIC投資長都表示對這兩家銀行的“長期前景”仍然看好。台灣不知道何時才有像Temasek和GIC這樣有專業、有魄力的機構，帶領台灣企業接軌國際，邁向全球？
華爾街金改
華爾街金改
華爾街是金融海嘯的根源，但是隨著景氣的快速反彈，IPO和M&A活動的增加，似乎很快又回到往日的榮景。
如同多位全球經濟和金融專家呼籲，華爾街必須進行根本性的改革，加強對風險的控管，同時並必須成立跨國的金融監理機制。全國國家主義在地化的經濟思維，以及因為金融海嘯而導致政府對金融機構的介入，有可能影響跨地域、跨國家的金融協商。
然而為了從最近希臘金融危機及歐元動盪風暴來看，全世界的金融和經濟息息相關，沒有人能夠置身事外，所以金融跨地域協商，及合作與監理確有其必要性，兩岸金融諒解備忘錄MOU及ECFA的最大意義也正在此，台灣唯有積極加入各種國際組織和聯盟，才不致在世界的洪流中被邊緣化。
年終獎金
高盛是去年賺錢最多的投資銀行，其獲利甚至打破2007年高峰時的紀錄，在華爾街所有銀行中，一枝獨秀。
高盛的總裁蘭克芃2008年的年終獎金高達六千萬美金，很多人原來以為其2009年的獎金一定會超過前一年，甚至上看一億美元，但是最終出來的數字讓所有人大吃一驚，只有九百萬美元，高盛前三十名的合夥人也用股票取代現金獎金。
這說明了一件事情，華爾街的缺乏自律已經引起社會各界廣泛的躂伐，歐巴馬總統去年對於AIG高級主管的薪金批評也是同樣原因，未來Wall Street和Main Street的compensation應該會較趨於一致。
其實獎金的高低並不是唯一重點，關鍵在於其不能誘導或激勵錯誤的risk taking行為。以證券商自營為例，若大量囤積部位，而無適當避險，其與賭博何異？偏偏很多券商就是如此，交易員贏的算自己，領取大筆獎金，輸的算公司，拍拍屁股走人，再到下一家公司另起爐灶。衍生金融商品更是如此，投行成了結構型商品的製造機器，風險轉嫁給別人，最終由無知的消費者社會大眾承擔。承銷亦然，特別是美系投資銀行，不以客戶的利益著想，多半以自己的獎金為出發點，客戶只需要五千萬美金，硬是要把案子擴大到一億，反而增加客戶的財務風險。
大的投資銀行太引人注目，反而是中小型投資銀行給得比較大方。去年華爾街執行長紅利排名第三名的是紐約一家中型投行Jeffries，執行長Rick Handler是我研究所同班同學，拿了一千三百萬美元紅利，讓人嘖嘖稱奇。
最有意思的瑞士信貸（Credit Suisse）所設計的bonus方案，其在2008年為了降低CBO部位風險，將部份公司持有的CBO重新包裝成一個基金，當作員工的獎金，當時引起員工很大的抗議。這個基金有幾個目的：第一、降低公司部位；第二、自己設計出來的金融商品自己享用（“eat their own cookies”）；第三、可以順便加強員工對於商品的風險意識。沒想到2009年全年該基金淨值增長了72%，所以CS員工鹹魚翻身都賺到了，天下之事真的是無奇不有。
華爾街是金融海嘯的根源，但是隨著景氣的快速反彈，IPO和M&A活動的增加，似乎很快又回到往日的榮景。
如同多位全球經濟和金融專家呼籲，華爾街必須進行根本性的改革，加強對風險的控管，同時並必須成立跨國的金融監理機制。全國國家主義在地化的經濟思維，以及因為金融海嘯而導致政府對金融機構的介入，有可能影響跨地域、跨國家的金融協商。
然而為了從最近希臘金融危機及歐元動盪風暴來看，全世界的金融和經濟息息相關，沒有人能夠置身事外，所以金融跨地域協商，及合作與監理確有其必要性，兩岸金融諒解備忘錄MOU及ECFA的最大意義也正在此，台灣唯有積極加入各種國際組織和聯盟，才不致在世界的洪流中被邊緣化。
年終獎金
高盛是去年賺錢最多的投資銀行，其獲利甚至打破2007年高峰時的紀錄，在華爾街所有銀行中，一枝獨秀。
高盛的總裁蘭克芃2008年的年終獎金高達六千萬美金，很多人原來以為其2009年的獎金一定會超過前一年，甚至上看一億美元，但是最終出來的數字讓所有人大吃一驚，只有九百萬美元，高盛前三十名的合夥人也用股票取代現金獎金。
這說明了一件事情，華爾街的缺乏自律已經引起社會各界廣泛的躂伐，歐巴馬總統去年對於AIG高級主管的薪金批評也是同樣原因，未來Wall Street和Main Street的compensation應該會較趨於一致。
其實獎金的高低並不是唯一重點，關鍵在於其不能誘導或激勵錯誤的risk taking行為。以證券商自營為例，若大量囤積部位，而無適當避險，其與賭博何異？偏偏很多券商就是如此，交易員贏的算自己，領取大筆獎金，輸的算公司，拍拍屁股走人，再到下一家公司另起爐灶。衍生金融商品更是如此，投行成了結構型商品的製造機器，風險轉嫁給別人，最終由無知的消費者社會大眾承擔。承銷亦然，特別是美系投資銀行，不以客戶的利益著想，多半以自己的獎金為出發點，客戶只需要五千萬美金，硬是要把案子擴大到一億，反而增加客戶的財務風險。
大的投資銀行太引人注目，反而是中小型投資銀行給得比較大方。去年華爾街執行長紅利排名第三名的是紐約一家中型投行Jeffries，執行長Rick Handler是我研究所同班同學，拿了一千三百萬美元紅利，讓人嘖嘖稱奇。
最有意思的瑞士信貸（Credit Suisse）所設計的bonus方案，其在2008年為了降低CBO部位風險，將部份公司持有的CBO重新包裝成一個基金，當作員工的獎金，當時引起員工很大的抗議。這個基金有幾個目的：第一、降低公司部位；第二、自己設計出來的金融商品自己享用（“eat their own cookies”）；第三、可以順便加強員工對於商品的風險意識。沒想到2009年全年該基金淨值增長了72%，所以CS員工鹹魚翻身都賺到了，天下之事真的是無奇不有。
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