重組企業架構，創造「策略槓桿」，整合國際資源

重組企業架構，創造「策略槓桿」，整合國際資源
2006.02.10 (工商800)

2005年出版了許多全球化的書，包括「世界是平的」、「The Only Sustainable Edge」（台譯邊緣優勢巨變）、「Three Billion New Capitalists」(全球經濟新霸主)，今年Davos經濟論壇的主題也是中/印崛起對全球化的衝擊，它們都是從外國角度來闡述現象，但對台灣企業而言很難理出方向。

全球化的大趨勢是專業分工包括「Outsourcing」（委外經營）和「Offshoring」（境外營運）。許多台灣企業已經變成全球大廠不可或缺的夥伴；另外，台灣企業往往透過製程創新（process innovation），而非產品創新來維持客戶關係。

這些變化對傳統的企業財務思維造成新衝擊。企業和少數客戶之間的關係會越來越緊密（不利上市），而企業也可能要作某些業務切割重組，以利引進策略夥伴或分工轉型。如何切割，重新定位母子公司也是一大挑戰。

連台積電也不得不轉型：蔡執行長宣布將強化DFM（Design for Manufacturing）策略，提供標準化設計服務，整合「設計」和「製造」以降低成本，增進對客戶的附加價值。換言之，逐漸脫離純晶圓代工，走向價值鏈整合，否則就會面臨張董事長所謂的「成長的極限」。

全世界是一個連結的經濟體，但是企業卻是獨立個體，從財務結構來說有許多矛盾。全球化的結果是客戶會跨地域、跨公司要求更好，更多，更快的服務。中小企業不能像台積電作體制內的轉型，也必須逐漸從「垂直分工」走向策略聯盟式的「虛擬垂直整合」。

台灣企業的第一個策略選項是「和有能力和國際資源接軌的龍頭企業整合或聯盟」。去年許多電子大廠（鴻海、華碩、廣達、光寶）都作了購併整合。為什麼大者恆大？因為要生存必須提供total solution，但其門檻卻越來越高。

還有一個方式是「利用國際資金，整合國內資源」，台新金引進新橋資本十億美元，收購彰銀是一個例子。企業可以區分經營權和所有權，將自己變成國際資金最重要的經營夥伴，及運作大中華的平台。

「被國際龍頭企業整合，納入全球供應鏈體系」是第三個選項。去年福興、大億、堤維西的大陸廠都賣給了外資，其實創造被整合價值也是一種策略，可以加速全球佈局。最後，企業可以學習明基大膽「利用國際資金、整合國際資源」，利用全球企業的中國情結，迅速組建微笑曲線的兩端。


台灣企業還可以投資兩種明日的趨勢，第一是「工業設計」：過去我們專注在IC design和IT design（外機構件和內零組件設計），未來應走向IS（Industrial Style）design。第二是「有新興市場佈局的外國企業」：高端產品我們可幫歐美企業ODM，但對低價產品應學習以自有品牌行銷第三世界(如:印度、俄羅斯)。

有人認為何不利用台灣資本專注產品創新就好？其實重點在於利用全球「外部資源」來創造「策略槓桿」，迅速超前。今天國際資金的力量已經大到可以重組產業鏈並寡占市場，台灣企業必須懂得「整合國內資源、利用國際資金、整合國際資源」，取得控制市場的關鍵籌碼，才能突破成長極限的魔咒。
【寶來證券大中華資本市場 黃齊元總經理】