我的朋友從北京回台灣和我相聚，上次見到他已經是八年前。
記得他是一位年輕有幹勁的sales，但這次感覺他更加優秀，整個人成熟了許多，言談間充滿自信，邏輯條理清楚。他目前擔任大陸一家上市公司董事長的助理，負責戰略規劃，這些年跟著老闆做了不少併購，視野變得宏觀而開闊。
無疑的他是進步了，我認識不少過去十年待在大陸的台灣人都有進步，但再之前十年的人就不一定。台灣快速退步的這十年，和大陸的距離一下子拉得很開。尹衍樑先生大概比康師傅晚十年布局大陸，但抓對了時機，大潤發躍居成為中國大賣場的龍頭。
英文有一個說法叫做leap from behind，即後發先至。運動比賽沒有什麼比後來居上更爽的事情；但從另一面看，贏了大半場，卻在最後關鍵時刻把江山拱手讓出，被人逆轉勝，會讓人痛不欲生，甚至一蹶不振。
最近電腦處理器大廠英特爾的市值已跌破千億美元，而另一家行動處理器公司高通（Qualcomm）市值卻穩站千億美元之上，兩家公司市值交叉，差距越來越大。兩年以前，高通的市值只有英特爾的一半。
台灣沒有什麼人認識高通，但幾乎大家都知道英特爾，二十幾年前，它和微軟幾乎可以並列IT界最具影響力的兩個名字。英特爾創造了一個4G標準Wimax，台灣政府支持英特爾大力投入Wimax，如今英特爾放棄了這個標準，台灣IT產業如同目前的英特爾，身陷泥沼。
英特爾的前總裁葛洛夫（Andy Glove）寫過一本書Only the Paranoid Survive，台灣很傳神地將其翻譯為「十倍速時代」，但為什麼今天在速度的競賽中，英特爾被高通超前？我想自我感覺良好是一個原因，另一個原因是策略錯誤。英特爾有預見網路時代的來臨，但是卻錯估了行動通訊的潛力，沒有將資源投注在這個領域。
全世界企業或國家實力的興衰、版圖的消長不是一夕間形成的，需要經過一段時間沉澱，我覺得觀察期是十年，看台灣和韓國的比較就很明顯。
1997年亞洲金融風暴重創韓國經濟，但之後韓國就徹底改革，快速重建。我第一次聽到「向韓國學習」這樣的論調大約是在2000年初，當時覺得非常刺耳。如今已經沒有人再懷疑韓國整體實力比台灣強，而且超越甚多。
將時間拉到以十年為周期，很多圖像都變得清晰起來：二十年前手機的同義字是摩托羅拉，十年前變成諾基亞，今天則是蘋果。
至於筆記本電腦，二十年前是IBM獨領風騷，十年前是Toshiba，今天則換成以另外一個面貌回來的IBM─聯想（Lenovo)。早在五年前，外界還認為聯想一合併IBM就將其品牌放棄，是否為時過早。
十年的時間，蘋果藉由iTune將網路音樂變成主流，改寫了音樂產業的版圖和生態；同樣不過十年的光景，Amazon靠著電子書和平板電腦，創造了數位媒體的新境界，美國第二大書店Borders倒閉，貝佐斯則成為美國財富雜誌今年「年度商業風雲人物」（Businessman of the Year）。
一般人在比賽中處於劣勢時，通常會有三種情況：第一是激起鬥志，表現更佳，並且後來居上；第二是越來越亂，信心受到影響，和對手的差距也漸漸加大；第三是喪失信心，一敗塗地，連再拚搏的鬥志也消磨殆盡。台灣今天的狀況很像第三類型。
台灣從落後到超前，需要做很多重大的改革。但台灣類似美國，政黨彼此惡鬥，改革陷於停滯。未來十年是決定台灣命運的關鍵十年。
台灣如果要追趕，不知應和誰比較。我們已落後韓國太遠，連追趕的企圖心都沒有了，現在更該關心誰會追上來。
美國著名作家Malcolm Gladwell的書What the Dog Saw中有一篇有趣的文章，分析失敗的心理學：很多成功是來自於別人自毀式的崩盤。難不成台灣只能把後來居上的機會寄望在韓國的崩盤上？！
改造最深層的動力來自於創新，但很少人能夠像賈伯斯或貝佐斯一樣，引領創新，英雄創時勢。但另外一個力量來自於「重組」，包括觀念、制度、組織和文化的改革。
美國最早的企業重整英雄是三十年前克萊斯勒董事長艾柯卡（Lee Iacocca）。日航兩年前破產，是日本有史以來最大的破產案之一；日本政府為了救日航，請高齡八十的經營之神稻盛和夫擔任董事長，結果他只花了兩年就完全改造公司，今年日航成功再次上市。
台灣的CEO習慣打順風球，時勢造英雄，做些錦上添花的事情，但有多少人能透過改革把一家公司從死亡邊緣救活？要怎麼樣做才能從逆境中反敗為勝？這是台灣今天最需要做的功課。
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