「董事長，未來幾年，您覺得公司最大的挑戰是什麼？」
「我想絕對是人才，如何找到對的人，訓練我們現有的人，讓他們能配合公司擴張的速度。」
每次我去拜訪客戶，我都會問他們這個問題，而十次中幾乎有九次，答案都相同，不管是服務業或製造業、大企業或小公司、台灣公司或大陸台商，人才永遠不夠。
最近瑞士洛桑管理學院公布2012年全球競爭力報告，台灣排名從第七名跌至十一名，洛桑的教授表示台灣越來越難從歐美吸引優秀人才回台工作，除了薪水外，政府無法提供人才發揮所長的環境也是因素之一。
我們的政府當然知道這一點，經建會主委表示，最讓他有感觸，也是政府最應警惕之處，是國內企業抱怨人才外流，馬總統並且表示把人才留在台灣已成國家安全問題。
留得住嗎？麵包大師吳寶春在幾經波折後，還是決定去新加坡唸EMBA，雖然在馬總統指示下台灣為他修改了僵硬的教育法規。
吳寶春的決定很對，如果我是他也會做相同的決定。新加坡是一個更國際化的環境，可以擴展視野，學習新的知識。台灣管理教育的同質性太高，而且文憑主義早就把台灣的教育制度搞壞了，技職教育從未得到應有的重視。吳寶春因為愛台灣所以需要短暫離開台灣。
暑假將至，也是年輕學子即將進入職場之際。我interview過很多年輕人，他們心目中的dream job是在香港、新加坡或中國大陸，替知名多國籍企業服務。薪水佳當然是因素，更重要的是能躍上國際舞台，這是合理的動機，無可厚非。
他們都表示：「台灣是我的家，我一定會回來」，然而如果你家鄉的環境越來越向下沉淪，和國際差距越來越大，回來又能做什麼？還回得來嗎？When？3年、5年、還是10年？我不確定他們是明日的海歸還是斷了線的風箏。
即使最大的企業也不能脫離人才流失的危機，大陸TCL集團一次挖走200個鴻海TFT-LCD面板人才，許多台灣IC設計人才已轉戰陸資企業，他們的理由是「在台灣只能做cost-down，但在陸企可以參與開發創新，比較有成就感」。
我的職員每次被挖角時我都會找他們深談，如果是因為錢，我會考慮match，但假如是因為有更好的環境，我非但不會留人，反而鼓勵他們去。台灣今天的問題是我們環境出了問題，經濟願景不明，產業結構轉型，企業前景黯淡，人才赤字是必然的趨勢。
在這種狀況下，台灣需要大幅引進外地人才，但即使是最成功的台灣企業也遭遇滑鐵盧。最近國外媒體高調地報導宏達電外籍主管紛紛出走，這些都是幾年前從海外重金禮聘的人才。
What went wrong？並非是因為宏達電拚不過三星，而是其無法建立一個符合國際規範的工作環境和文化，造成了全球化和本土化的衝突，過去聯想收購IBM PC部門也發生過類似的問題。台灣大概只有台積電真正做到了東西人才融合一堂的境地，所以台積電是一家世界級的公司。
上個世紀美國最傑出公司GE的執行長威爾許曾說過，他的時間有一半是花在尋找、保留和訓練好的人才上，好的公司如阿里巴巴會不斷吸引人才，為共同理念熱情付出，形成一個以強大文化支撐的生態系統（eco-system）。
以我個人的經驗，訓練人才比尋找人才更為重要。世界變化得太快，大部分人並沒有與時俱進，所以不管工作了10年或1年，你都必須被改造和再訓練，才能重塑潛能。年輕人不只比較便宜，可塑性也比較高，進步率會比有經驗的人更大，所以我很樂意教導年輕人。
有工作經驗的人當然希望他們的資歷能夠反映在待遇上，但潛在危機是過去我們認知有用的資歷，如今可能派不上用場。30年前，美國職場經驗是plus，但今天卻不一定，有些人在美國待了太久，以致和台灣及亞洲脫節，如今10年美國經驗可能抵不上5年台灣經驗或3年大陸經驗。
這是一個reset的時代，企業要訓練員工學習新的知識，員工要以最快的速度調整自己進入狀況，誰能夠掌握好這個互動的loop，就可創造最大的價值。
上周我參加一個公益慈善閉門圓桌會議，有幸和台灣公益的標誌性人物嚴長壽先生請益，他在花東地區純粹靠志工的資源，成就了很多事情，我問他是如何辦到的。
他表示志工不只是有愛心就可以，一定要訓練，透過訓練才能掌握方向，發揮力量，形成一個公益平台，然後這個平台所有的人可以相互再學習激盪，創造更大的社會影響力。
嚴先生的公益平台是二十世紀最具有影響力的管理大師彼得·聖吉「學習型組織」的具體呈現，在聖吉的經典作「第五項修練」中，他提到建立共同願景、團隊學習以及系統思考的重要性。
在人才持續流失的年代，創造不斷學習成長的環境是維持競爭力的關鍵，連結所有的人，激勵所有的人，一天又一天，向更好邁進。假如嚴長壽先生能夠做到，慈濟能夠做到，台灣的領導人沒有理由做不到。
在古希臘神話裡，有一個被懲罰的悲劇大力士薛西弗斯，他一次又一次將巨石推上山，到達山頂時石頭就會掉下山，他只能重來。
我知道，我也必須不斷地訓練人，有一天他們可能會走，但如果部分人留下來了，together，我們將會創造十倍的力量，改變的力量。
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